Business Model Innovation – Ein interessanter Erklärungsansatz
Value Imaging
Ich möchte heute ein System vorstellen, bei welchem das zugrunde liegende Geschäftsmodellverständnis auf Werten basiert. Die Methodik heißt „Value Imaging“ (Boulton, Libert und Samek, 2001). Das Geschäftsmodell wird hier definiert durch eine Kombination von materiellen und finanziellen Assets, welche die Fähigkeit einer Organisation bestimmt, Wert zu schaffen oder aber auch zu zerstören.
Anbei eine Darstellung dazu am Beispiel DELL:
Value Imaging Dell
In der Abbildung werden fünf Vermögenswertkategorien dargestellt, die zur Wertsteigerung beitragen können. Die Größe der Flächen spiegelt dabei die Wertbeiträge wider. Kunden, Lieferanten & Mitarbeiter liefern demnach hohe Wertbeiträge, gefolgt von Organisation und finanziellen sowie physischen Mitteln.
Die Eckpunkte des DELL-Geschäftsmodells sind:
- Computer werden auf Bestellung gefertigt (Verbindung von Kunde und Zulieferer mit Hilfe des Internets)
- Auslagerung vieler Tätigkeiten (Enge Beziehungen zu den Zulieferern)
- Geringe Lagerhaltungskosten (geringe finanzielle Belastung und geringer Kapitalbedarf)
- Patente, Prozessstärke und Michael Dell selbst zählen zu den wichtigsten Vermögenswerten
Den Prozess der Entwicklung des „Value Imaging – Geschäftsmodells“ kann man sich wie folgt vorstellen:
- Bestimmen Sie die Assets und deren Wertbeitrag des derzeitigen Asset-Portfolios
- Stellen Sie fest, welche Assets Sie brauchen und wie diese Wert schaffen (zukünftiges Asset-Portfolio)
- Setzen Sie die richtigen Asset-Strategien ein, um den Wert zu erhöhen
Das bedeutet nichts anderes, als ein Bild (siehe obige Grafik) zu erstellen, und neben der IST-Situation auch die SOLL-Situation darzustellen und die nötigen Änderungen zu bestimmen. Schließlich ist noch zu überlegen, wie das betrachtete Unternehmen alle oder eine Auswahl aus grundlegenenden Asset-Portfolio-Strategien (die Autoren nennen hier: Aufbauen, Verbinden, Verbessern, Umwandeln und Blockieren) einsetzen kann, um Wert zu schaffen. Begleitet wird dieser kurze Handlungsleitfaden von Hinweisen zur Beachtung der möglichen Skalierung von Assets und der Aufforderung zur Wettbewerbsbeobachtung.
Link zum Buch: Value Imaging
CANVAS
Im letzten Beitrag wurde bereits erörtert, dass ein Geschäftsmodell nichts anderes ist, als die Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft, ermittelt und erfasst. Geht es darum, ein solches Geschäftsmodell zu entwickeln, ist die Visualisierung der entscheidenden Faktoren von großer Wichtigkeit.
Eines der momentan bekanntesten Modelle ist das Modell von Alexander Osterwalder. Es handelt sich dabei um ein System, mit dem jedes Team, das mit Business Development beauftragt ist, die wirklich wichtigen Faktoren seiner Geschäftsidee extrahieren und übersichtlich anordnen kann. Die Strukturierung erfolgt dabei überwiegend visuell, indem die Essenz des Unternehmenskonzeptes in Stichwortboxen angeordnet wird. Mit dieser Darstellung lassen sich auch sehr komplexe Geschäftsmodelle sehr leicht vermitteln.
Wie sieht das Business Model Canvas aus und wie funktioniert es? Canvas ist eine Methodik, mit deren Hilfe sich jede Geschäftsidee anhand einer Reihe von zentralen Themen und Fragen ordnen lässt. Wer bereits Erfahrung mit aufwendigen Businessplänen hat, wird die Herausforderungen kennen. Besonders hilfreich ist die Reduktion auf das Wesentliche und der Ansatz, ein Geschäftsmodell auf einer Seite darstellbar zu machen, ohne dabei die Komplexität eines Unternehmenskonzeptes abzuschneiden.
Osterwalder hat die neun wichtigen Bereiche identifiziert, die zusammengesetzt ein Geschäftsmodell ausmachen. Mit diesen neun „Bausteinen“ lässt sich übersichtlich aufzeigen, wie sich ein Unternehmen aufstellt und Umsätze erzielt. Im Folgenden werden die neun Bausteine kurz beschrieben. Fragestellungen zu den einzelnen Bereichen sollen bei der Konzeptdefinition helfen.
Das Business Model Canvas:
Canvas
copyright (c) Dr. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
1. Zielgruppen – Customer Segments
In diesem Baustein werden die Menschen und Organisationen definiert, die ein Unternehmen erreichen und denen es mit seinem Angebot dienen will.
Dies ist das Herz eines jeden Geschäftsmodells: Ohne Kunden kann kein Unternehmen lange überleben. Um seinen Kunden attraktive und passende Angebote machen zu können, ist es sinnvoll, sie in verschiedene Gruppen mit ähnlichen Verhaltensweisen, Bedürfnissen und anderen Eigenschaften zu unterteilen.
Jedes Unternehmen muss eine bewusste Entscheidung treffen, an welche Zielgruppen es sich mit seinem Angebot richten möchte, und welche es vernachlässigt. Diese Entscheidung ist die Grundlage dafür, ein Geschäftsmodell sorgfältig und anhand der Bedürfnisse der identifizierten Zielgruppen zu entwickeln.
Essentielle Fragen sind:
„Für wen schaffen wir mit unserem Angebot einen Wert?“
„Wer sind unsere wichtigsten Kunden?“
2. Kundennutzen – Value Propositions
Der Kundennutzen- Baustein beschreibt das „Gesamtpaket“ der Produkte und Services, die einen Nutzen für die definierten Zielgruppen schaffen. In anderen Worten: das Angebot.
Das Kundennutzen ist der Grund, warum Kunden ein bestimmtes Angebot einem anderen vorziehen. Das Kundennutzen muss also die Kunden davon überzeugen, unser Angebot zu kaufen. Dementsprechend sind die Angebots-„Pakete“ für die verschiedenen Zielgruppen unterschiedlich, da sich ihre Bedürfnisse unterscheiden. Die Kundennutzen definieren und formulieren, welche Kundenprobleme gelöst, bzw. Kundenbedürfnisse erfüllt werden.
Der geschaffene Wert kann quantitativ sein (z.B. Kostenersparnis, Schnelligkeit,…) oder qualitativ (Design, erlebte Verbesserung). Einige der vielen Möglichkeiten sind Neuheit, bessere Performance, Personalisierung, Marke/ Status, Bequemlichkeit, Kosten- oder Risikominimierung, …
Essentielle Fragen sind:
“Welchen Nutzen/ Wert bringen wir dem Kunden?”
“Welche Kundenprobleme lösen wir mit unserem Angebot?”
“Welche Kundenbedürfnisse helfen wir zu erfüllen?”
“Welche Kombination von Produkten und Services bieten wir den einzelnen Zielgruppen an?”
3. Vertriebskanäle – Channels
Der Baustein Vertriebskanäle definiert, wie ein Unternehmen seine Kunden erreicht und mit ihnen kommuniziert, um ihnen die Kundennutzen mitzuteilen und nahezubringen.
Kommunikation, Distribution und Verkaufsstellen sind die Schnittstellen eines Unternehmens zu seinen Kunden. Die Vertriebskanäle sind also Berührungspunkte mit den Kunden und spielen eine große Rolle für die Wahrnehmung von Produkten und Unternehmen seitens der Kunden.
Kanäle erfüllen verschiedene Funktionen, u.a. sollen sie bei den Kunden die bewusste Wahrnehmung der Produkte und Services des Unternehmens erhöhen, dem Kunden erlauben bestimmte Produkte/ Services zu erwerben, dem Kunden den Kundennutzen nahe bringen und auch nach dem Kauf eine langfristige Betreuung des Kunden bieten.
Essentielle Fragen sind:
“Auf welchem Weg/ durch welche Kanäle wollen unsere Kunden von uns kontaktiert werden?”
“Welcher Kanäle funktionieren am besten?”
“Welche Kanäle sind die kosteneffizientesten?”
“Wie integrieren wir sie in unser Kundenkommunikationskonzept?”
4. Kundenbeziehungen – Customer Relationships
Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Zielgruppenn pflegt.
Jedes Unternehmen sollte definieren, welche Arten von Kundenbeziehungen es mit den verschiedenen Zielgruppen haben möchte. Denn diese Beziehungen beeinflussen in großem Maße, wie ein Unternehmen von Kunden wahrgenommen wird. Kundenbeziehungen können variieren, z.B. in der Häufigkeit des Kontaktes oder zwischen einem mehr persönlichen oder einem automatisierten Kontakt. Ein Unternehmen kann auch gleichzeitig verschiedene Arten von Beziehungen zu verschiedenen Zielgruppenn pflegen.
Die Gestaltung der Kundenbeziehungen hängt nicht nur von dem adressierten Zielgruppe ab, sondern auch davon, was man damit erreichen möchte. Mögliche Ziele sind die Kundengewinnung, die Bestandskundenpflege oder Zusatzverkäufe. Entsprechend dieser Ziele muss die jeweilige Kommunikation angepasst werden.
Essentielle Fragen sind:
“Welche Art von Beziehung erwarten die einzelnen Zielgruppen?”
“Welche davon haben wir bereits aufgebaut?”
“Was kosten sie uns?”
“Wie sind sie mit dem Rest unseres Geschäftsmodells im Einklang?”
5. Erlösquellen – Revenue Streams
Der Baustein Erlösquellen steht für die verschiedenen Möglichkeiten Geld zu verdienen, die sich in Verbindung mit einem bestimmten Geschäftsmodell ergeben.
Wenn die Kunden das Herzstück eines Business Models sind, so sind die Umsätze die Arterien. Jedes Unternehmen muss sich von Beginn an fragen, für welchen Nutzen ist ein Kunde wirklich bereit zu zahlen? Diese Frage erfolgreich zu beantworten, ermöglicht einem Unternehmen, eine oder mehrere Erlösquellen bei den verschiedenen Zielgruppen zu identifizieren.
Essentielle Fragen sind:
“Für welchen Nutzen sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?”
“Wofür bezahlen sie aktuell schon?”
“Wie würden sie am liebsten zahlen?”
“Wie viel trägt jede der einzelnen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?”
6. Schlüsselressourcen – Key Resources
Der Baustein Schlüsselressourcen beschreibt die wichtigsten Güter, die für das Funktionieren eines bestimmten Geschäftsmodells benötigt werden.
Jedes Geschäftsmodell erfordert das Vorhandensein bestimmter Ressourcen. Diese Ressourcen erlauben einem Unternehmen, Nutzen für die Kunden zu erzeugen und anzubieten, Märkte zu erreichen, Beziehungen zu den Kunden zu unterhalten und Umsätze zu erzielen. Ressourcen können sich im eigenen Besitz befinden, gemietet werden oder von Schlüsselpartnern zur Verfügung gestellt.
Das Canvas unterscheidet zwischen vier Kategorien von Schlüsselressourcen:
1. physische Ressourcen wie Räumlichkeiten, Produktionsmaschinen usw.
2. intellektuelle Ressourcen wie Wissen, Patente, Partnerschaften, Kundenstamm etc.
3. personelle Ressourcen
4. finanzielle Ressourcen wie verfügbares Kapital, Sicherheiten etc.
Essentielle Fragen sind:
“Welche Schlüsselressourcen brauchen wir, um unseren Kundennutzen umzusetzen?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Distributionswege?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Kundenbeziehungen?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Erlösquellen?”
7. Schlüsselaktivitäten – Key Activities
Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen tun muss, um das Geschäftsmodell erfolgreich umzusetzen.
Jedes Geschäftsmodell verlangt eine Anzahl von Schlüsselaktivitäten. Das sind die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen ausführen muss, um erfolgreich zu funktionieren. Wie die Schlüsselressourcen sind auch die Schlüsselaktivitäten notwendig, um dem Kunden Nutzen bringen und anbieten zu können, um Märkte zu erreichen, Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten und Umsätze zu erzielen.
Das Model klassifiziert sie wie folgt:
- Produktion (Aktivitäten im Zusammenhang mit der Produktion physischer Güter)
- Problemlösung (dazu gehören CRM, Wissens- und Beschwerdemanagement)
- Plattform/ Netzwerk (bei online Businesses)
Essentielle Fragen sind:
“Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Kundennutzen?”
“Welche unsere Vertriebskanäle?”
“Welche unsere Kundenbeziehungen?”
“Und welche unsere Umsatzquellen?”
8. Schlüsselpartnerschaften – Key Partnerships
Der Baustein Schlüsselpartnerschaften umfasst das Netzwerk von Zulieferern und Partnern, die für das Funktionieren des Geschäftmodells entscheidend sind.
Unternehmen bauen aus verschiedenen Gründen Allianzen auf. Die Beweggründe können sein: Optimierung von Prozessen, Skalierung (in der Regel zur Kostenminimierung durch Outsourcing oder die gemeinsame Nutzung von Infrastruktur), Risikominimierung und Gewinnung bestimmter Ressourcen.
Essentielle Fragen sind:
“Wer sind unsere Schlüsselpartner?”
“Wer sind unsere wichtigsten Zulieferer?”
“Welche Schlüsselressourcen bekommen wir von Partnern zur Verfügung gestellt?”
“Welche Schlüsselaktivitäten übernehmen Partner für uns?”
9. Kostenstruktur – Cost Structure
Die Kostenstruktur beschreibt alle Kosten, die bei der Umsetzung des Geschäftsmodells auftreten und in die Finanzplanung eingerechnet werden müssen.
Dieser Baustein steht für die wichtigsten Kostenfaktoren, die im Rahmen eines Geschäftsmodells entstehen. Nutzen zu schaffen und zu übermitteln, Kundenbeziehungen zu pflegen und Umsätze zu generieren, all das produziert Kosten. Diese Kosten können relativ einfach anhand der Beschreibung der Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselpartnerschaften kalkuliert werden. Die Kostenkalkulation kann mehr oder weniger im Zentrum eines Geschäftmodells stehen.
Essentielle Fragen sind:
“Was sind die größten und wichtigsten Kostenfaktoren in unserem Business Modell?”
“Welche Schlüsselressourcen sind die teuersten?”
“Welche Schlüsselaktivitäten sind die teuersten?”
Weitere Inforamtionen zum Business Model Canvas gibt es auch unter: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas
Darüber hinaus ist das Buch „Business Model Generation“ von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in englischer und deutscher Sprache erschienen.
Es gibt auch eine eigene Homepage zum Business Model Canvas. http://www.businessmodelgeneration.com/, sowie unzählige Praxisbeispiele auf: http://www.sichererfolg.de/kategorie/geschaeftsmodelle/.
Was ist ein Geschäftsmodell?
Wollen Geschäftsführer, Manager oder andere Innovationsverantwortliche erklären wie ein Unternehmen funktioniert oder aber auch neue Geschäftsoptionen aufzeigen, so ist immer häufiger von Business- oder Geschäftsmodellen die Rede. Doch es scheint, als würde die Verwendung dieses Wortes - vor allem in der betrieblichen Praxis - nur sehr selten hinterfragt.
Was ist also ein Geschäftsmodell eigentlich und welche sind die relevanten Dimensionen zur Beschreibung von Geschäftsmodellen?
Geschäftsmodelle sind als „Modelle“ immer vereinfachte Abbildungen der Realität. Sie beschreiben, wie „Geschäfte“ gemacht werden, respektive wie Wertschöpfung erzielt wird. Für die Beschreibung dieser vereinfachten Abbilder der Geschäftstätigkeit bedarf es Beschreibungsdimensionen, die in Geschäftsmodellansätzen zusammengefasst werden. Man kann ein Geschäftsmodell demnach als eine abstrahierende Beschreibung der Geschäftstätigkeit einer Organisation sehen. Einfacher ausgedrückt ist ein Geschäftsmodell nichts anderes als die Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft, ermittelt und erfasst.
„Ein Business Model beschreibt das Prinzip, wie eine Organisation Werte schafft, weitergibt und bewahrt.“ Alexander Osterwalder
Wichtige Elemente (Dimensionen) eines Geschäftsmodells sind (1) beteiligte Akteure (z.B. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, etc.) und deren Ziele/Motivation, (2) dasLeistungs-/Nutzenversprechen des Unternehmens, (3) Absatzkanäle, (4) Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten, (5) relevante Kosten und Erlös esowie (6) Erfolgsfaktoren und (7) die Darstellung relevanter Strategien.
Wie ist ein Geschäftsmodell aufgebaut?
Geschäftsmodellansätze lassen sich prinzipiell anhand von vier Kriterien strukturieren:
1. Anwendungsbereich (universell vs. partiell): Universelle Ansätze beschreiben die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ganzheitlich und integriert; partielle Ansätze sind in ihrer Anwendung auf einzelne Branchen eingeschränkt oder beschreiben explizit nur einzelne Elemente des Geschäftsmodells (Meinhardt, 2002; Zollenkop, 2006).
2. Festlegung der Elemente (ex ante vs. ex post): Ex-ante-Ansätze bezeichnen und definieren die Elemente eines Geschäftsmodells vor der Analyse des Untersuchungsobjektes; Ex-post-Ansätze bestimmen die Elemente eines Geschäftsmodells induktiv für ein spezifisches Untersuchungsobjekt (Demil/Lecocq, 2010).
3. Aktionstyp (statisch vs. dynamisch): Statische Ansätze vermitteln eine Zeitpunktaufnahme verschiedener Elemente eines Geschäftsmodells und deren konsistente Anordnung; dynamische Ansätze beinhalten ein dynamisches Element und dienen als Instrument für die Beschreibung und Gestaltung von Wandel und Innovation (Demil/Lecocq, 2010).
4. Darstellung (Text vs. Grafik): Ansätze in Textform beschreiben die Elemente und deren Zusammenhang im Fließtext; grafische Ansätze bilden die Elemente des Geschäftsmodells und deren Beziehungen in Form von Netzwerken, Kreisläufen oder ähnlichen Illustrationen ab.
Warum ein neues Geschäftsmodell?
Konkret dient ein Geschäftsmodell als Modell zur Analyse, Planung und Kommunikation der Geschäftstätigkeit.
Als Analysemodell bildet das Geschäftsmodell vereinfacht die wichtigsten Elemente der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens sowie deren Beziehungen ab. Welche Elemente zur Beschreibung der Unternehmensrealität wesentlich sind und in welcher systemischen Beziehung sie zueinander stehen, bestimmen der gewählte Geschäftsmodellansatz und die zugrunde liegenden Theorien der Geschäftstätigkeit.
Als Planungsmodell helfen Geschäftsmodellansätze neue Geschäftstätigkeiten zu planen und die bestehende Geschäftstätigkeit weiterzuentwickeln. Die Elemente von Geschäftsmodellen weisen auf Schlüsselentscheide der Geschäftstätigkeit hin und strukturieren diese. Die Verbindung zwischen den Geschäftsmodellelementen unterstützen bei der Planung der Geschäftstätigkeit über die einzelnen Geschäftsmodellelemente hinweg.
Als Modell in der Kommunikation hilft es, Strategien plausibel zu machen und die konkreten Mechanismen der Wertschaffung und Wert(ab)schöpfung zu illustrieren. Es vermittelt ein konsistentes, strukturiertes Bild der Grundmechanismen der aktuellen oder geplanten Geschäftstätigkeit – sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch außerhalb eines Unternehmens.
Eine Geschäftsmodellinnovation ist ein bewusste Veränderung eines bestehenden Geschäftsmodells bzw. die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells, das Kundenbedürfnisse besser befriedigt als bestehende Geschäftsmodelle. Bekannte Beispiele für Geschäftsmodellinnovatoren sind IKEA oder Dell, die beide die Grundstrukturen und die Wettbewerbsregeln ihrer Branche verändert haben; IKEA, indem sie einen Teil der Wertschöpfung zum Kunden ausgelagert haben (Transport und Zusammenbau), und Dell, indem sie auf Zwischenhändler verzichtet und ein Build-to-Order-Verfahren in der Produktion eingeführt haben.
Geschäftsmodellinnovationen sind immer Strategische Innovationen, da sie die grundlegende Struktur eines Geschäftes verändern. Während ein Geschäftsmodell an sich keine Strategie ist, ist dessen bewusste Veränderung, um sich gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren, eine Strategie. Bei Geschäftsmodellinnovationen geht es immer um die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch Differenzierung gegenüber seinen Mitbewerbern.
(Sieh zu Geschäftsmodellen auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsmodell)
oder:
Natürlich könnte ich jetzt auch die zahlreichen Definitionen des Begriffs "Geschäftsmodell" analysieren und gegenüberstellen. Dies würde jedoch lediglich aufzeigen, dass es keine einheitliche Definition des Begriffes "Geschäftsmodell" und auch keine einheitliche Perspektive auf das Konstrukt und die Dimensionen gibt.
Um ein besseres Verständnis für Business Modelle zu entwickeln, ist es aus meiner Sicht am einfachsten, verschiedene Geschäftsmodelle bzw. Geschäftsmodellansätze darzustellen und zu beschreiben. Deshalb werde ich in den nächsten Wochen mehrere Ansätze zur Darstellung und Beschreibung von Geschäftsmodellen vorstellen und mit praktischen Beispielen ergänzen.
Erhebung und Analyse der Anforderungen bei der Produktplanung
Dass die frühen Phasen im Zuge der Produktentwicklung von besonderer Bedeutung sind, ist längst kein Geheimnis mehr. Eine Hauptaufgabe in dieser frühen Phase ist die Anforderungsermittlung, die auch als Identifikation des Innovationsbedarfs beim Kunden definiert werden kann.
Erster Schrtitt: Auswahl der Zielkunden
Der erste Schritt im Spezifikationsprozess ist die Auswahl der Zielkunden. Ziel hierbei ist es, eine Gruppe von Kunden zu finden, die profitabler als andere bedient werden kann. Einerseits kann das bedeuten, dass die Kunden bereit sind, einen höheren Preis für ein neues, innovatives Produkt zu bezahlen, andererseits, dass sie kostengünstiger bedient werden können. Das Ergebnis der Marktsegmentierungsphase ist die Bestimmung der Zielkunden und eine grobe Festlegung der zu befriedigenden Kundenbedürfnisse. In diesem Zusammenhang ist wichtig, die deckungsgleichen Wünsche und Bedürfnisse der Zielkunden zu identifizieren. Ausschlaggebend sind die Homogenität im Nutzenbedürfnis und die gleichen Erwartungen an die Problemlösung. Somit sollte auch nicht von Zielgruppen, sondern vielmehr von Interessensgruppen gesprochen werden.
Nach der Auswahl eines attraktiven Kundensegments ist der nächste Schritt, den Kunden zu verstehen.
Zweiter Schritt: Den Kunden verstehen
„Nur beim Kunden selbst kann ermittelt werden, welche Probleme ihn beschäftigen, welche Produktmerkmale ihm Vorteile bringen, welche Präferenzen er hat und für welche Bedürfnisse er bereit wäre, Geld auszugeben.“
Eine Schwäche, die die meisten Produktspezifikationsprozesse betrifft, ist ein mangelndes Verständnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse. Um die Spezifikation für ein erfolgreiches Produkt festlegen zu können, müssen folgende Fragestellungen beantwortet werden:
Was wollen die Kunden?
Warum wollen es die Kunden? (zur Bestimmung, was den Kunden das Produkt oder die Dienstleistung Wert ist)
Wie treffen Kunden ihre Entscheidungen?
Nach welchen Kriterien messen die Kunden die Erfüllung ihrer Produktanforderungen?
Je nach Produkttyp und Form der Kundenbeziehung bieten sich unterschiedliche Vorgehensweisen und Methoden zur Beantwortung der oben genannten Fragen an. Grundsätzlich gilt es zu beachten, dass der Kunde besonders bei innovativen Produkten nicht immer in der Lage ist, seine Anforderungen und Wünsche umfassend und präzise mitzuteilen. Die Kundenanforderungen können daher nicht durch eine einfache Kundenbefragung ermittelt werden. Besonders bei technologieintensiven Industriegütern bzw. Produkten für den professionellen Anwendungsbereich sind die mit dem Kunden direkt in Kontakt stehenden Experten des Unternehmens gefordert, das Anwendungsfeld gemeinsam mit dem Kunden zu analysieren und die Anforderungen auf kooperativem Weg herauszuarbeiten.
Die Literatur beschreibt eine Vielzahl von Methoden und Hilfsmittel für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung.
Kunden können hierbei als Impulsgeber und Ideenlieferant fungieren, ihre Anforderungen an neue Produkte vermitteln, an der Konzeptentwicklung mitwirken, als Testperson agieren und somit wertvolles Feedback bezüglich der zu erwartenden Marktakzeptanz liefern.
Wenn Methoden jedoch nicht zur richtigen Zeit während des Entwicklungsprozesses und/oder nicht im richtigen Kontext verwendet werden, steht der Aufwand, der für den Methodeneinsatz betrieben werden muss, nicht im Verhältnis zum Ergebnis, was wiederum die Akzeptanz für die Methoden schmälert. In der Phase der Produktplanung muss eine Methode die Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen unterstützen und zur Identifikation der wichtigen Bedürfnisse und Anforderungen beitragen (überwiegend qualitativ).
Folgende Tabelle zeigt den möglichen Einsatz verschiedener Methoden bei der Anforderungserhebung:
In späteren Phasen der Produktentwicklung können diese Anforderungen auf Basis von Prototypen immer mehr quantifiziert werden. Es ist nicht möglich in der frühen Phase der Produktplanung, alle für die Entwicklung benötigten Anforderungen zu fixieren. Viel mehr würde das zur Verhinderung von Innovationen führen, da viel versprechende Alternativen in der Folge keine Beachtung fänden. Lange, unübersichtliche Listen mit Produktanforderungen erscheinen deshalb nicht zielführend für die weiteren Phasen der Produktentwicklung.
Tipp: Zur bestmöglichen Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollten in der Produktplanungsphase Kundenbedürfnissen und Produktanforderungen höhere Priorität beigemessen werden als Machbarkeit und Preis.
