Agile Produktentwicklung
Ich habe hier auf b4development bereits einige Beiträge gepostet, die unterschiedliche Ansätze von Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozessen behandeln.
Parallelisieren von Entwicklungsprozessen
Entwicklungsmethoden
Agile Entwicklungsmethoden sind mir hier besonders wichtig. Sie haben sich in der Softwareentwicklung - z.B. SCRUM –bewährt und auch in der Mechanik- und Elektronikentwicklung stehen Unternehmen vor Herausforderungen die mit agilen Methoden besser gemeistert werden können. Deshalb möchte ich hier ein paar Rahmenbedingungen rund um agile Entwicklungsmethoden beschreiben.
Agile Entwicklung wird fälschlicherweise oft mit dem Bauen eines Puzzles verglichen. Die Entwickler suchen sich die einzelnen Teile aus, fügen sie zusammen – und schauen dann, ob das Gesamtbild stimmig ist. Doch das vorausschauende Planen steht auch bei agilen Entwicklungsmethoden im Mittelpunkt.
Produkte schneller und flexibler zu entwickeln wird immer wichtiger. Erschwerend hinzukommen eine immer weiter steigende Komplexität von Produkten und die häufige Änderung der Kundenanforderungen. Der Entwicklungsprozess gestaltet sich so komplex, dass sich die Arbeitsschritte immer schwieriger im Voraus planen lassen.
Ein neuer Ansatz muss also her …
Es scheint als wäre es produktiver, wenn sich Teams in einem gewissen Rahmen selbst organisieren. Durch die steigende Agilität werden Reifeprozesse gefördert, Entwicklungskosten gesenkt und eine schnelle Lieferfähigkeit erreicht, was einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Agile Entwicklung setzt dabei auf klare Rahmenbedingungen, in der sich die Akteure frei bewegen können, und nicht auf Projekte, die strikt nach Vorschrift abgearbeitet werden. Auch für agile Projekte sind klare Pläne und ein konsequentes Projektcontrolling unverzichtbar. Der Plan besitzt hier jedoch einen anderen Stellenwert. Während er in klassischen Ansätzen die übergeordnete Leitlinie ist, stellt er in agilen Projekten ein Werkzeug zur Zielerreichung dar, das selbst ebenfalls permanenter Veränderung unterliegt.
Was genau sind die Anforderungen an einen agilen Prozess?
- Offen für neue Anforderungen, Ideen und Features
- Flexibel in der Ausgestaltung der Projektphasen
- Integrativ – die Nutzer sollten bei diesem Ansatz unbedingt einbezogen werden
- Übergreifend und involvierend durch die Stärkung der Arbeit im Team
- Innovativ durch neue Methoden, die hier zum Einsatz kommen
- ….und es sollte einfacher werden anstatt komplexer
Diese Anforderungen sind nicht immer leicht zu erfüllen. Oft stoßen agile Verfahren auf klassische Projektmanagementmethoden, welche auf einer starren Planung und einem klaren Prozessdenken basieren. Die Umsetzung agiler Ansätze besteht nicht nur aus dem Lernen und Anwenden handwerklicher Tools und Techniken. Agilität erfordert gravierende Anpassungen in der Kultur der Organisation, um wirklich zu funktionieren. Projektverantwortliche müssen sich wirklich und nicht nur formal darauf einlassen. Dazu gehört beispielsweise, dass die Menschen mit ihren individuellen Ideen und Methoden einen größeren Stellenwert als das Befolgen von Abläufen besitzen ("People overProcess", wie im agilen Manifest gefordert). Die damit verbundene Freisetzung von Zeit und kreativer Kraft wird jedoch nicht gelingen, wenn die tatsächlichen Entscheidungen dann doch nach strengen Vorgaben des Projektmanagementhandbuches fallen und kreative Querdenker kaum Chancen haben, sich durchzusetzen.
Der Einsatz agiler Methoden beid er Produktentwicklung bietet zweifellos zahlreiche Vorteile. Dennoch sollten folgende Fragen reflektiert werden.
- 1. Welche Produktmerkmale können versprochen werden?
- 2. Wie überwacht man den Entwicklungsfortschritt?
- 3. Wie beeinflusst die agile Entwicklung andere Organisationsbereiche?
- 4. Wann ist das Produkt fertig?
- 5. Wie viel Agilität ist richtig?
Abschließen möchte ich mit einem arabischen Sprichwort, das meiner Meinung nach gut zum Thema agile Entwicklung passt:
Die Menschen lassen sich in drei Klassen einteilen:
Diejenigen, die unbeweglich sind;
diejenigen, die beweglich sind,
und diejenigen, die sich bewegen.
Mer Fela – mehr Innovation! Alles eine (Fehler-) Kulturfrage?
Am liebsten wäre es den Menschen, wenn sie Erneuern und Verändern könnten und das möglichst ohne Risiko. Doch das ist leider ein Widerspruch in sich. Neues ist deshalb neu, weil wenig bis gar keine Erfahrung vorhanden ist, weil man experimentieren, daraus lernen und auch Risiko eingehen muss. Fehler werden also passieren, ob man das will oder nicht.
Folgendes Zitat hat sich deshalb Aufmerksamkeit verdient, möchte eine Organisation oder aber auch das Individuum „trotzdem“ innovativ sein:
„Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen.“ (Dietrich Bonhoeffer)
Fehler erzeugen oft Angst vor unangenehmen Konsequenzen und werden daher nicht selten vertuscht. Wird einer aufgedeckt, beginnt die eifrige Suche nach Schuldigen und nach Ausreden. Mit ausgestrecktem Finger wird auf jene Kollegen gezeigt, denen ein Missgeschick passiert ist. Das führt zu noch mehr Verunsicherung, bremst die Lösungsfindung und verursacht in vielen Unternehmen unnötige Kosten und Energieverluste.
Der richtige Umgang mit Angst und Schuld bei Fehlern stellt einen wesentlichen Teil einer positiven Fehlerkultur eines Unternehmens dar. Ein möglichst vorurteilsfreier Umgang mit Fehlern ist daher ebenso eine der Hauptaufgaben von Führungskräften wie die Schaffung einer geeigneten Kommunikationskultur, die das Eingestehen von Fehlern und einen daraus resultierenden Lernprozess zulässt – und zwar auf jeder Hierarchieebene, egal, ob Geschäftsführer oder Teamleiter.
Eine entsprechende Fehlerkultur ermöglicht es geeignete Maßnahmen abzuleiten, um Fehler künftig zu vermeiden. Dabei sollten Fehler tunlichst nur einmal gemacht werden, auch das gehört zur Fehlerkultur. Die Kunst besteht darin, mit Fehlern konstruktiv umzugehen, aus Fehlern zu lernen und so Nutzen daraus zu ziehen. Fehler sollten also als Anlass zur Weiterentwicklung gesehen werden. Eine offene Kultur, die Innovation und das damit einhergehende Risiko willkommen heißt, soll nicht bedeuten, dass Fehler herbei gesehnt werden, sondern dass sie als Mittel zum Zweck – Verbesserung und Innovation – gesehen werden.
Was sollte man also tun um eine entsprechende Fehlerkultur in einer Organisation zu entwickeln?
Für die handelnden Personen ist es wichtig,
- den Fehler zu erkennen und zu definieren
- die Ursache bzw. den Auslöser zu erkennen
- die möglichen Konsequenzen bei Nichtbehebung des Fehlers zu erkennen
- und herauszufinden, wie der Fehler in der Zukunft vermieden werden kann.
Fehler machen ist aber gar nicht so einfach, denn weder unsere Erziehung noch unsere berufliche Ausbildung sind darauf ausgerichtet. Dort werden Fehler meist nicht gefördert und schon gar nicht belohnt. Fehler zu machen müssen wir erst wieder lernen.
Eine entsprechende Fehlerkultur verlangt nach Führungskräften, die es zulassen, dass Mitarbeiter Fehler machen dürfen, sie sogar dazu zu ermutigen und, statt zu maßregeln oder zu strafen, daraus chancenorientiert neue Lösungen und Verbesserungen ableiten.
Zum Schluss noch eine Anmerkung: Das Wort „Fehlerkultur“ gefällt mir nicht sonderlich gut. Eigentlich sollten ja nicht die Fehler kultiviert werden, sondern innovatives Verhalten, also die Fehlertoleranz. Innovationskultur ist wohl der bessere Ausdruck. Da ist wohl ein Fehler passiert…..
Innovation 2012
Vor einem Monat - am 23. und 24. Oktober trafen sich mehr als 120 Innovationsexperten in München zu einem der größten Innovationskongresse im deutschsprachigen Raum – der Innovation 2012.
Herr Prof. Gassmann führte durch die zwei spannenden Tage und zahlreiche Experten aus Wissenschaft und Praxis diskutierten und präsentierten wie sich Innovationen vorantreiben lassen. Folgend ein kleiner Auszug der teilnehmenden Unternehmen:
- 3M
- Airbus Operation GmbH
- Beiersdorf AG
- Deutsche Telekom AG
- Giesecke & Devrient GmbH
- Hamburger Hafen und Logistik AG
- Nestlé Deutschland AG
- Paravan GmbH
- Pink University GmbH
- Schaeffler Technologies AG & Co. KG
- Seedmatch GmbH
- Strato AG
- Union Asset Management Holding
- Vodafone Innovation Center
Interessant an dieser Veranstaltung war, dass nicht mehr die strukturierten Innovationsprozesse, wie „Stage-Gate” von Mercedes oder „Time-to-Market” von Hilti im Fokus der Veranstaltung standen. Viel mehr stand die ganzheitliche Betrachtung von Geschäftsmodellen und die dafür benötigten Rahmenbedingungen im Vordergrund. Innovationserfolge erfordern mehr als nur Prozesse und Tools, unabhängig davon wie agil und modern diese sind. Mehr denn je zählt das aktive Entwickeln neuer Märkte. Dabei ist wichtig, dass die Geschwindigkeit intern schneller sein muss, als die Geschwindigkeit am Markt und jedes Unternehmen muss selbst einschätzen, wie schnell sich der Markt entwickelt.
In diesem Zusammenhang präsentierte Prof. Gassmann eine Studie, welche besagt, dass von 250 Geschäftsmodell-Innovationen welt-weit in den letzten 30 Jahren über 90% der „neuen“ Geschäftsmodelle gar nicht neu, sondern lediglich Rekombinationen von existierenden Ideen, Konzepten und Technologien sind. Es lohnt sich also, Lösungen anderer Branchen unter die Lupe zu nehmen und auf das eigene Geschäft zu übertragen.
Weitere Informationen zur Studie unter:
Neue Geschäftsmodelle und Impulse erfordern die Hinterfragung und die stetige Weiterentwicklung der bestehenden Konzepte. Dieser Change bedarf echter Teams mit ganz unterschiedlichen Rollen:
- Den Experten,
- den Kritiker,
- den Vernetzer,
- den Verkäufer,
- den Macher,
- und den Visionär
Apropos Visionär – warum ein Visionär so wichtig ist, wurde anhand eines Witzes erläutert:
Was ist der Unterschied zwischen einem Terroristen und einem Visionär? – Mit einem Terroristen kann man verhandeln.
Innovationen und auch Geschäftsmodelle werden von Menschen gemacht, das bestätigte auch Fr. Adrienne Héon-Kleinen von der Nestlé Deutschland AG.
„Look in the eyes not in the files“ ist ein Spruch, der auch auf eines der bekanntesten Geschäftsmodelle der Nestlé AG passt – Nespresso. Denn auch bei diesem Geschäftsmodell war es nicht eine lang geplante Strategie, wie man meinen könnte, sondern die Vision und Beharrlichkeit von einigen wenigen, die diesen großen Erfolg ermöglichten.
Bereits im Jahre 1976 entdeckte Favre bei einem Urlaub in Rom das Geheimnis des perfekten Espresso - die optimale Mischung aus Luft, Wasser und Kaffee. Wieder daheim machte er sich gleich an die Arbeit und begann einen Apparat zu bauen. 1978 stellte er seine Erfindung dem Vorstand von Nestlé vor, der Frima für die er arbeitete. Das Projekt wird abgelehnt. Favre entwickelt das Gerät trotzdem weiter - ganze 6 Jahre lang.
Da der Konzern anscheinend jedoch keinen Platz für ein derartiges System hat, beschließt Favre zu kündigen, schreibt vorher aber noch einen Brief an den damaligen CEO von Nestlé, Helmut Maucher. Favre übt Kritik und schreibt sogar, dass Nestlé nicht wisse, wie man ein radikal neues System vertreibe. Daraufhin tut der CEO etwas Ungewöhnliches: Er gründet eine separate Einheit, macht Favre zum Geschäftsführer und es dauert schließlich weitere 10 Jahre bis NESPRESSO zur schnellst wachsenden Firma des Nestlé Konzerns wird.
Das Resümee, zum Schluss der Veranstaltung konnte auch als eine Aufforderung an alle Innovationsverantwortlichen verstanden werden, die nötigen Veränderungen anzunehmen und die Herausforderungen aktiv anzugehen, anstatt immer nur auf bewährte, möglichst risikofreie Vorgehensweisen zu bauen.
Um es mit den Worten von Albert Einstein zu sagen:
„Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“
albert-einstein
Fehlende Ideen oder fehlender Mut?
Aktuell wird in den Medien – z.B. http://www.orf.at/stories/2152395/2152401/ - über das Herabstufen zweier Dinosaurier im High-Tech Geschäft berichtet – Sony und Panasonic. Die Ratingagentur Fitch stuft die Papiere von Sony mit „BB-„ und die von Panasonic mit „BB“ ein. Für beide Hi-Fi Giganten ein enormer Absturz. Wie aber konnte das passieren? Die einstigen Vorreiter in Sachen Transistorradio, Walkman, VHS, CD und Co beginnen plötzlich zu straucheln und werden links und rechts von Mitbewerbern wie Samsung und Apple überholt. Und das, obwohl Sony sowie Panasonic bis vor kurzem nicht gewusst haben, wohin mit ihren riesigen Gewinnen.
Am Beispiel des Walkmans lässt sich die Sache sehr gut erklären. Bereits 1979 wurde von Sony der Walkman vorgestellt und wenig später auch zum großen Erfolg. Und das, obwohl es zahlreiche Argumente – kaum leistbar, stark begrenzter Kundenkreis, fehleranfällig, etc. gegen das neue tragbare Musikwunder gab. Außerdem wollte keiner so recht einen Sinn in dieser neuen Technologie sehen. Doch Sony bewies Mut und Beharrlichkeit und so kennt heute noch beinahe jeder den Walkman, obwohl er aus unseren Geschäften längst verschwunden ist.
Doch ein paar Jahre und viele erfolgreiche Produktentwicklungen später, sah man Sony in der Rolle des Nein-Sagers. Der iPod wurde präsentiert – doch durchsetzen würde sich das Produkt nie, so die damals einhellige Meinung bei Sony - viel zu teuer, nur mit Apple-Computern zu betreiben und mit viel zu geringer Kapazität – ähnliche Argumente wie damals beim Sony Walkman.
Doch an den Ideen hat es nicht gelegen, denn 1997 kündigte Sony mit mächtigem PR-Getöse die Entwicklung eines „Computer-Walkmans“ an. Als damaliger Vorreiter der Digitalisierungstechnik versprach man wahre Wunderdinge: Das Gerät werde nicht größer sein als der bekannte Walkman, aber auch Musik und sogar laufende Bilder abspielen können, die in Form von Computerdateien gespeichert werden. Die Pläne wurden jedoch wieder verworfen und so wurde das Feld mit den portablen Musikdateiplayern Apple allein überlassen.
„Mut kann man nicht kaufen“ – so ein bekanntes Sprichwort, das hier wohl passend erscheint. Auch wenn Mut bei weitem nicht der einzige Faktor für den Erfolg ist, so scheint es häufig so, als ob es ein ganz entscheidender ist.
Ich möchte diesen Artikel mit einer Frage abschließen: Wenn mutig sein ist also etwas, was man als Konzern nicht kaufen kann, wo bekommt man Mut her?
Innovation and Productmanagement Basics – Part 1
Einleitung:
Liebe Leserinnen und Leser, dieser Artikel ist ein Rückblick auf die Vorlesung IPM-Basics im Rahmen des Masterstudiengangs Innovations- und Produktmanagement an der Fachhochschule Wels. Ziel der Vorlesung war es, den Studentinnen und Studenten einen Überblick über die zahlreichen Facetten von Innovation und Kreativität zu geben sowie praktische Methoden und Tools kennen zu lernen.
Da ich diese Vorlesung halten durfte und das Thema perfekt zu b4development.com passt, wird der Rückblich auf diese 2 Tage folgend dargestellt. Ungewöhnlich ist lediglich die Sprache, da überwiegend Studenten außerhalb des deutschen Sprachraums an der Vorlesung teilgenommen haben.J
Dear Students,
Innovation is fun – this was the first topic of the IPM-Basics. From my point of view it was not only a topic – looking back – fun went along with us the whole two days.
So I want to say thank you again for your collaboration, curiosity and creativity. There is a huge potential available – keep at it!
I hope the quotations suit to you. If you need more inspiration you can find further quotations here - but exercise care in doing – they are only in German language J
We were talking a lot about innovation and realized that it is not that easy to define innovation exactly.
There are so many perspectives, meanings and definitions out there:
definitions of innovation
…. a bunch of innovation-types:
types of innovation
…. and a lot of possibilities to classify innovation:
classification of innovation
I asked you about definitions of innovation and you came forward with many interesting and valuable perspectives. I think it will help you challenge your own perceptions of innovation and expand your horizon. And of course you will understand the different ways people talk about innovation.
We went through your many great comments, and together we pulled out the 3 main factors:
- Innovation has to be new (not necessarily radical new)
- Innovation has to be valuable (customer/company)
- Innovation has to be economic
I like your perception that innovation has only to be economic in business context!
If you think about innovation – remember also the dimensions of innovation!
dimensions of innovation
Stated below you can find the chats from our first day. Congratulations to your scenarios how the world could look like in 2020 and beyond.
Scenario 1:
Scenario 1 - 2020
Scenario 2:
Scenario 2 - 2020
Scenario 3:
Scenario 3 - 2020
Further conclusions and your business model innovations from the second day will follow-up shortly.
Best regards
Markus
