Welchen Sinn hat ein Prototyp?
In der Technik stellt ein Prototyp ein für die jeweiligen Zwecke funktionsfähiges, oft aber auch vereinfachtes Versuchsmodell eines geplanten Produktes oder Bauteils dar. Außerdem wird im Prototypenbau je nach Detailierungsgrad unterschieden zwischen:
- Designprototyp: Konzeptmodell zur Überprüfung ästhetischer und ergonomischer Merkmale
- Geometrischer Prototyp: Maßgenaues Modell für erste Montage- und Gebrauchsversuche und zur Konkretisierung des (Material-)Anforderungsprofils
- Funktionsprototyp: Prototyp, der bereits entscheidende funktionale Eigenschaften eines später in Serie gefertigten Bauteils aufweist
- Technischer Prototyp: Mit dem Endprodukt weitgehend identisches Versuchsmodell
Soweit, so gut! Warum machet es überhaupt Sinn einen Prototyp zu entwickeln?
Mit dem Prototyp wird einerseits die Tauglichkeit, andererseits die Akzeptanz geprüft. Entsprechend ist der Prototyp auch ein wesentlicher Entwicklungsschritt im Rahmen des Designs und wird nicht nur in technischen Zusammenhängen genutzt.
Speziell bei sehr innovativen Konzepten mit iterativer Prozessgestaltung erscheint es sinnvoll, mit einem Prototypen eines künftigen Produktes oder Angebotes auf Kunden zuzugehen und diesen auf Akzeptanz zu testen. So soll möglichst viel Input durch die Kunden, aber auch Partner, Experten und Kreative gesammelt und verwertet werden. Ganz egal ob es sich um ein technisches Produkt, eine 3D-Animation, Werbeprospekte einer potentiellen Dienstleistung, ein Modell, eine interaktive Animation oder eine App handelt, wichtig ist, dass der Prototyp die Innovation erklärt und der zukünftigen Zielgruppe ein „nutzenstiftendes“ Versprechen vermittelt.
Prototypen sollten die handelnden Personen in die Lage versetzen, möglichst schnelle Veränderungen vornehmen zu können. Sollte sich ein Geschäftsmodell als nicht tragfähig erweisen, ist es besser dies im Prototypenstadion zu erfahren und nicht erst nach erfolgter Produktentwicklung, dem Aufbau von Vertriebswegen oder dem Aufbau von weiteren Kompetenzen. Auf der einen Seite hilft die Entwicklung von Prototypen, Fehlinvestitionen zu minimieren. Auf der anderen Seite können sehr gute Prognosen für den Erfolg von (radikalen) Innovationsprojekten abgegeben werden. Informationen aus einem Testmarkt können in die Entwicklung und Optimierung einfließen, bis sich die Innovation schließlich in hohem Grade bewährt. In dieser experimentellen Phase erkennt man meist schnell, welche Innovationen am erfolgversprechendsten sind.
Einen etwas anderen Blick auf die Entwicklung von Prototypen, Collaboration, iterative Prozesse, Shared Experience und Common Language zeigt Tom Wujec im Rahmen eines TED-Talks.
Braucht es mehr als eine Innovationskultur?
Kein Innovationsprojekt ist gleich. Zu dieser Erkenntnis kommt man relativ schnell, wenn es um die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen geht. Das bedeutet, dass jedes Innovationsprojekt bestimmte Rahmenbedingungen benötigt, um erfolgreich zu sein. Unterschiedliche Prozesse für unterschiedliche Innovationstypen werden installiert und eigene Innovationsstrategien werden entwickelt. Manchmal ergeben sich sogar organisatorische Änderungen. Aber nur in den seltensten Fällen gibt es Überlegungen, ob es mehr als eine Innovationskultur braucht, um innovative Projekte zum Erfolg zu führen. Diesem Thema widmete sich Jens-Uwe Meyer im Rahmen einer Studie rund um die Grenzen des klassischen Innovationsmanagements (Zur Erhebung der Ergebnisse wurden über 200 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz interviewt. Im Rahmen der Studie nehmen verschiedene Innovationsverantwortliche bekannter Unternehmen – wie Nestlé, Thomas Cook und Bosch Siemens Hausgeräte – Stellung zum aktuellen Stand der Innovation im eigenen Unternehmen und beschreiben Beispiele aus der hauseigenen Praxis).
Konzepte wie der in zahlreichen Unternehmen etablierte Stage-Gate-Prozess stammen zum Teil aus den 90er-Jahren – lange bevor die Dynamik des Internets einsetzte, bevor die Digitalisierung Geschäftsmodelle ganzer Branchen radikal auf den Kopf stellt und bevor die zunehmende Globalisierung den Wettbewerb um Innovationen drastisch verschärfte. Dieser Dynamik werden die bestehenden Innovationskonzepte häufig nicht mehr gerecht. Die Herausforderung der Zukunft besteht darin, Innovationsstrategie, die Innovationskultur und Innovationsprojekte aufeinander abzustimmen.
Dreieck
Durch die Studie wurde deutlich, dass verschiedene Innovationskulturen es Unternehmen erlauben, unterschiedliche Innovationsprojekte mit unterschiedlichen Innovationsgraden und einer unterschiedlichen Innovationsgeschwindigkeit parallel voranzutreiben.
Folgende vier Typen von Innovationskulturen konnten identifiziert und auf die unterschiedlichen Stärken und Fähigkeiten untersucht werden.
- „Proaktive Innovatoren“ lassen an vielen Stellen im Unternehmen neue Projekte entstehen. Diese werden aktiv vorangetrieben.
- Bei „Strategischen Innovatoren“ ist das Topmanagement der Haupttreiber von Innovation, Mitarbeiter und Führungskräfte setzen um.
- „Innovative Optimierer“ haben starke Fähigkeiten im Management von Innovationsroutinen und Orientieren sich überwiegend an Prozessen.
- „Operative Innovatoren“ richten sich am Tagesgeschäft aus, Innovation geschieht nebenbei.
Innovationstypen
Die Innovationskultur kann anhand von 4 Ebenen beschrieben werden. Dabei ist wichtig zu beachten, dass unterschiedliche Ausprägungen von Innovationskulturen unterschiedliche Innovationsfähigkeiten fördern.
- Die Organisationsebene
Die Strategien und das Wertesystem eines Unternehmens bzw. einer Unternehmenseinheit werden dahingehend analysiert, zu welchem Grad sie kreatives Denken und innovatives Handeln fördern.
- Die Führungsebene
Managementstile, Strukturen und Ressourcen werden hinterfragt und evaluiert. Passen die Führungskultur, die vorhandenen Strukturen und die Ressourcen zu den Herausforderungen, vor
denen ein Unternehmen bzw. eine Unternehmenseinheit steht?
- Die Mitarbeiter- und Teamebene
Die Komposition von Teams und das Anreizsystem, dem Teammitglieder unterliegen, werden danach beurteilt, inwieweit sie bestimmte Innovationsgrade besser oder schlechter ermöglichen.
- Die Umfeldebene
Die Kultur des Risikos, die internen Kommunikationsstrukturen und die Arbeitsatmosphäre werden ebenfalls dahingehend analysiert, zu welchem Grad sie Denken und Handeln außerhalb bestehender Grenzen ermöglichen.
Kulturelle Ebenen
Neben dem Innovationstyp beeinflussen auch versteckte Innovationsbarrieren die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig.
Darunter fallen strukturelle Barrieren (Prozesse, Hierarchien oder Entscheidungswege), Wahrnehmungsbarrieren (unterschiedliche Definition von Innovation), Kommunikationsbarrieren (Qualität von informellen Informationsnetzwerken) und Motivationsbarrieren (Motivationsgründe sind oft ganz andere, als das Topmanagement vermutet).
Die Studie zeigt wichtige Faktoren auf, welche die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen. Zusätzlich ist aus der Studie heraus Innovation Analytics - kurz „Innolytics“ -entstanden. Dabei handelt es sich um Analysetool zur Steigerung der eignen Innovationsfähigkeit. Dabei werden Innovationsstrategie, Innovationskultur und die einzelnen Innovationsprojekte analysiert und auf deren Umsetzungsfähigkeit bewertet.
Mir gefällt dieser Ansatz außerordentlich gut. Er hilft versteckte Innovationsbarrieren aufzuzeigen und zu überwinden. Außerdem zeigt er auf, auf welche Art von Innovation verschiedene Einheiten ausgerichtet sind und verdeutlicht so die Stärken und ungenutzten Potentiale. So können Strukturen und Systeme geschaffen werden, die das gleichzeitige Management verschiedener Innovationsgrade und verschiedener Innovationsgeschwindigkeiten zulassen. Speziell Radikale Innovationen verlangen nach einer eigenen Umgebung, damit diese reifen können. Die für Innovationsprojekte erforderlichen Rahmenbedingungen werden mit der Ausrichtung der Innovationskultur abgeglichen, was eine Prognose von Umsetzungswahrscheinlichkeiten erlaubt.
Mikropolitische Strategien unterstützen Innovationen
Die meisten Menschen stellen sich Unternehmen wahrscheinlich als rational konzipierte und gesteuerte Organisationen vor. Klare Strukturen, Regeln und Prozesse, an die sich alle Mitarbeiter halten. Der (mikro-)politische Ansatz aus der Organisationsforschung stellt dem eine handlungsorientierte Perspektive gegenüber, bei der Macht(kämpfe), Interessen, Konflikte, Aushandlungen und Intransparenz eine zentrale Rolle spielen und die Organisation des Unternehmens in gleicher oder sogar noch stärkerer Weise als alle formalen Regelungen prägen.
„Mikropolitik gilt in der Organisationsforschung als das Arsenal der Techniken, mit denen Macht im Unternehmen aufgebaut und eingesetzt wird, um eigene Interessen durchzusetzen und zu verteidigen. Dabei hat Mikropolitik sowohl eine konstruktive und produktive, wie auch eine destruktive und störende Seite“.
Diese Beschreibung von Mikropolitik stammt von Oswald Neuberger. Der Professor für Personalwesen an der Universität Augsburg beschäftigt sich seit vielen Jahren mit mikropolitischen Verhaltensweisen in Organisationen und gilt als Experte auf diesem Gebiet.
Mehr zum Thema: Mikropolitik - das Unternehmen als Arena gefährlicher Spiele
So setzen Mitarbeiter ihre persönlichen Interessen durch
Auch im Journal of Marketing ist kürzlich ein Artikel hinsichtlich der Rolle von mikropolitischen Strategien im Zusammenhang mit der Entwicklung für das Unternehmen neuer Produkte erschienen.
Hier wurde ermittelt, dass „Senior-Manager“ oft Widerstand gegen derartige Entwicklungsprojekte (hoher Neuheitsgrad im Bereich der Technik und/oder Markt) aufbauen, da sie diese als Gefahr für eigene Ressourcen und Arbeitsprozesse identifizieren. „New-to-the-firm Products“ werden somit häufig behindert und verzögert bzw. ganz von der Roadmap gestrichen. Ironischer Weise täten Entscheider aber gut daran, derartige Entwicklungsprojekte zu unterstützen, da diese die Möglichkeit für entscheidendes Differenzierungspotential und Wachstum bieten. Häufig werden Kompromisse eingegangen, um die Freigabe für die Umsetzung doch zu bekommen. Je größer diese Kompromisse jedoch sind, desto schlechter ist meist der Markterfolg.
Was kann ein Entwicklungsteam aber nun tun, wenn es bereits in den frühen Phasen der Entwicklung Widerstand spürt und somit Angst um benötigte Ressourcen oder die Fortführung des Projektes haben muss?
Die aus meiner Sicht wichtigsten Ansätze, die hierzu im Journal of Marketing beschrieben werden sind das „Coalition Building“ und das „Framing“.
Coalition Building heißt, mehrere Entscheidungsträger unterschiedlicher Unternehmensbereiche an Bord zu holen und die Vorteile für den Einzelnen aufzuzeigen.
Framing bedeutet, das Entwicklungsprojekt mit erfolgreichen internen Projekten zu vergleichen bzw. Verbindungen zu bekannten und akzeptierten Erfolgsmustern herzustellen, um den Unterschied in der Wahrnehmung hinsichtlich alt/bewährt sowie neu/unsicher zu verringern.
Aber VORSICHT!!!! Nicht alle Strategien sind gut für alle Situationen. Zum Beispiel verringert Coalition Building den nachteiligen Effekt des Widerstandes bei Marktneuheit. Bei technologischer Neuheit des Entwicklungsprojektes hingegen kann dadurch nichts erreicht werden.
Beim Framing zeigt sich noch ein konträreres Bild: Während Framing den nachteiligen Effekt des Widerstandes bei Technologieneuheit klar verringert, steigt der Widerstand durch Framing, wenn es sich um ein Projekt mit hoher Marktneuheit handelt. Das bedeutet technische Neuheiten sollten mit bekannten, erfolgreichen Projekten bzw. Produkten oder Verfahren in Verbindung gebracht werden. Mit derartigen Erfolgsmustern kann das Top-Management umgehen. Handelt es sich jedoch bei einem Entwicklungsprojekt vorrangig um eine Marktneuheit mit hohen Unsicherheiten auf der Marktseite, ist ein „framing“, also das in Verbindung setzen mit existierenden Produkten, Strategien oder Märkten, kontraproduktiv. Argumente, wie Unsicherheiten auf der Marktseite in der Vergangenheit gemeistert wurden zählen anscheinend nicht nur nicht, sondern bewirken sogar einen noch größeren Widerstand in Richtung Veränderung.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass mikropolitische Vorgänge eine signifikante Rolle bei der Entwicklung von Innovationen spielen. Werden mikropolitische Strategien wie etwa „Coalition Building“ oder „Framing“ gezielt eingesetzt, steigt die Wahrscheinlichkeit für das Projektteam die Entwicklung erfolgreich (mit möglichst geringem Widerstand und wenig Kompromissen) umzusetzen.
Quelle: Journal of Marketing, Volume 76 (March 2012), 99-115
Ist schneller wirklich immer besser?
Beinahe jede Publikation zum Thema Produktentwicklung inkludiert den Verweis auf immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Bedeutung der Entwicklungsgeschwindigkeit für den Markterfolg. Dabei wird jedoch oft vernachlässigt, dass Entwicklung nicht gleich Entwicklung ist und schneller sein nicht automatisch bedeutet, erfolgreicher zu sein.
Speziell wenn es um den Faktor Unsicherheit bei einem Innovationsprojekt geht, so hat dieser entscheidende Auswirkung auf den (scheinbar linearen) Zusammenhang von Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg.
Laut der aktuellen Studie „New Product Development Speed: Too Much of a Good Thing?” von Chen, Reilly und Lynn erschienen im [J PROD INNOV MANAG 2012;29(2):288–303] verhalten sich Innovationsprojekte mit hohem Unsicherheitsgrad alles andere als linear in Bezug auf Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg. Die Autoren erkennen folgenden Zusammenhang:„When turbulence or technological newness is low, faster is better, whereas when turbulence or technology newness is high, NPD teams should not pursue a blind speed strategy. In contrast, when market newness is high, faster is better, whereas moderate speed is the best under conditions of low-market newness.”
Folgende Grafik zeigt, dass es einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Produktentwicklungsgeschwindigkeit und dem Markterfolg des Produktes gibt, sofern die Unsicherheiten im Entwicklungsprojekt gering sind. Bei hoher Unsicherheit hingegen, zeigt sich ein ganz anderer Zusammenhang zwischen Produktentwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg des Produktes. Innovationsprojekte mit hohem Unsicherheitsgrad benötigen einfach mehr Zeit um zu reifen.
Produkterfolg und Entwicklungsgeschwindigkeit
Speziell bei radikalen Innovationen zeigt sich immer wieder, dass eine zu frühe Markteinführung nicht die gewünschten Erfolge bringt. Lernschleifen müssen eingeplant werden, um technische sowie Markt- und Kundenanforderungen zu prüfen und Produktkonzepte, Prototypen sowie Geschäftsmodelle zu testen.
Geschwindigkeit ist wichtig, sollte jedoch nicht blind als Erfolgsfaktor Nummer 1 gehandelt werden. Es geht vielmehr darum den geeigneten Punkt zwischen Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg zu finden und dieser Punkt ist bei jedem Projekt ein anderer.
Bestimmen und Bewerten von radikalen Innovationen
Radikale Innovationen wurden hier bereits öfters diskutiert. Wie es gelingt, radikale Innovationen zu bestimmen und in der Folge auch zu bewerten, zeigt der folgende Beitrag.
Bestimmen der Radikalität
Für die Unterscheidung zwischen Innovationen mit sehr geringem und sehr hohem Innovationsgrad gibt es in der Literatur ebenso viele Begriffe, wie unterschiedliche Ansätze zur Definition von Innovationen. Da es keine Vereinheitlichung der Begrifflichkeiten gibt, überschneiden sich sehr viele Typologisierungen. Die am weitesten verbreitete Einteilung von Innovationen in Bezug auf die Neuartigkeit sieht die Unterscheidung des Begriffspaares inkrementelle und radikale Innovation vor.
Doch das alleine hilft nur wenig, wenn es darum geht, ein Innovationsprojekt zum Erfolg zu führen. Konkrete Praktiken können radikale Innovationsprojekte unterstützen. Der Beginn dazu ist die Bewertung der Radikalität des Projektes. Erst die Abschätzung eines erwarteten Innovationsgrades ermöglicht die Bestimmung der geeigneten Methodik und Vorgehensweise.
In der Literatur finden sich zahlreiche Indikatoren zur Bestimmung radikaler Innovationen. So werden Innovationen häufig auch dann als radikal bezeichnet, wenn völlig neue „Performance Features“ geschaffen oder eine signifikante (30% oder mehr) Kostenreduktion erreicht werden kann (vgl. Leifer Richard et. al., 2000).
Zur Abschätzung der Radikalität einer Innovation besser geeignet erscheinen mir jedoch grundlegendere Dimensionen (Das Wort „radikal“ leitet sich vom lateinischen Begriff „radix“ ab, was so viel heißt wie Wurzel. Der Begriff „radikal“ steht demnach für eine grundlegende Veränderung – eine Veränderung an der Wurzel eben).
Mögliche Dimensionen sind:
- Neuheit der Technologie (Erfahrungswerte in Bzg. auf einzusetzende Materialien oder Technologien)
- Neuheit des Marktes (Vertrautheit mit Markt- und Kundenbedürfnissen)
- Komplexität und Unsicherheit möglicher Umweltzustände (ökologische, soziale, rechtliche oder technisch veränderte Ansprüche und Standards wie z.B. die Notwendigkeit geeigneter Infrastruktur bei der Durchsetzung elektrischer Mobilität)
- Organisation und Ressourcen (Veränderung unternehmensinterner Strategien, Prozesse, etc., Abstand zwischen den vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen wie z.B. Kenntnisstand oder Fähigkeiten und den benötigten Ressourcen)
Dimensionen raikaler Innovationen
Abbildung 1: Dimensionen des Innovationsgrades in einer Polarkoordination nach Robert Knack (2006, S. 48)
Wichtig bei der Betrachtung dieser Dimensionen ist: Je weiter eine Innovation von inkrementell zu radikal tendiert, desto größer werden die Unsicherheiten für das innovierende Unternehmen im Bereich: Technologie, Markt, Umwelt, Ressourcen und Organisation.
Auch wenn eine absolute und objektive Einteilung von Innovationen – speziell wenn man radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden möchte - nicht eindeutig möglich ist, fordert die Bestimmung des Innovationsgrades alle Beteiligten auf, sich schon zu Beginn des Projektes systematisch mit den Konsequenzen zu beschäftigen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die richtigen Managementmaßnahmen wie die Definition des Budgets, die Festlegung von Fristen, die Zusammensetzung von Teams oder die Positionierung am Markt abgeleitet werden können.
Bewerten radikaler Innovationen:
Wird ein Innovationsprojekt als radikal eingestuft, können diese oft nicht anhand derselben Kriterien bewertet werden wie inkrementelle Innovationsprojekte. Folgend sind deshalb Bewertungskriterien dargestellt, welche sich besonders zur Bewertung von radikalen Innovationen bzw. eines radikalen Innovationsportfolios eignen (Vgl. Albert S. Paulson et. al., 2007).
Mögliche wichtige Bewertungskriterien:
- Auswirkung des Projektes auf die Erneuerung des Unternehmens - neue Kunden, neue Anwendungsfelder, neue technische Kompetenzen, neue Businesskompetenzen, Wertsteigerung entlang der Wertschöpfungskette, positiver Einfluss auf bestehende Geschäftsfelder, Einfluss auf die Unternehmensstrategie, Aufbau neuer interner Netzwerke, Aufbau neuer externer Netzwerke;
- Auswirkung des Projektes auf das Wachstum des Unternehmens - das zu erwartende Marktpotential, neuer Weg des Wachstums (VT, Service,…), das Projekt stellt eine Gefahr für derzeitige Marktführer dar, Aussicht auf Erfolg rechtfertigt Investment, erfolgversprechendes BusinessModel, angemessener zu erwartender Break Even;
- Auswirkung des Projektes auf den Markt – Vorsprung gegenüber etablierten oder potentiellen Mitbewerbern, Kunden sind enthusiastisch hinsichtlich der Lösungen, Teilnehmer entlang der Wertschöpfungskette sind enthusiastisch hinsichtlich der Lösungen, das Projekt löst ein Problem welches zur Zeit nur schlecht gelöst ist, Potential zum Setzen eines neuen Industriestandards, das Projekt stiftet neuen, unbekannten Nutzen;
- Auswirkung des Projektes auf das Portfolio – Synergien können genutzt werden, Einzigartigkeit und somit keine Kannibalisierung innerhalb des Portfolios, würde das Projekt gestoppt, würde das Portfolio darunter leiden, Projekt trägt zur Portfoliobalance bei (Technologie, Risiko, Märkte);
- Teamfähigkeiten und Fortschritt – Der Teamleiter kann das Projekt sicher in die nächste Phase führen, Das Team ist experimentierfreudig, kontinuierliche Berücksichtigung von Veränderungen (Technologie, Markt, Produktion,…), Fähigkeit des Teams eine Vision zu erstellen und danach die Roadmap auszurichten, im Team sind Mitglieder die sich bereits über den gesamten Innovationsprozess gekämpft haben, das Team schafft schnellen Fortschritt (bezogen auf die zur Verfügung gestellten Ressourcen);
- Möglichkeiten und Fähigkeiten des Unternehmens – Das Projekt passt zur strategischen Absicht (Grenzen verschieben, Technologieführerschaft,…), Support der Geschäftsleitung, Ressourcen für die nächsten Schritte sind vorhanden, Partner/Allianzen können zur (schnelleren, besseren) Umsetzung der Innovation herangezogen werden, mit dem wahrscheinlichen Marktzugang fühlt sich das Unternehmen wohl, Finanzierung kann erbracht werden, die Chancen den nächsten technischen Milestone zu erreichen sind groß, die Marktteilnehmer und Spielregeln am Markt sind bekannt, es gibt ein klares Kommitment zu einer organisatorischen Einbettung des Projektes, das Projekt unterstützt den Ausbau bestehender Kompetenzen;
- Auswirkung der externen Umwelt auf das Projekt – es sind keine Barrieren zu erwarten (politische Einflüsse, Gesetze,…), es gibt keine Ansätze von Wettbewerbern, die das Problem besser lösen könnten, es ist nicht zu erwarten, dass Infrastruktur oder sonstige Rahmenbedingungen das Projekt gefährden;
Neben der Bewertungskriterien für die einzelnen Projekte kann auch das gesamte Portfolio bewertet werden:
- Das Unternehmen hat über alle Bereiche eine adäquate Anzahl an Entwicklungsprojekten auf der Roadmap
- Das Projekt Portfolio ist entsprechend diversifiziert
- Die Projekte im Portfolio sind entsprechend des Ressourceneinsatzes gut über die Phasen Discovery, Incubation und Acceleration verteilt
- Die Ressourcen werden nicht zu dünn auf zu viele Projekte verteilt
- Die Projekte repräsentieren die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Kompetenzen, Märkte, Technologieführer) – notwendig bei Projekten außerhalb des strategischen Fokus?
- Synergien können innerhalb des Portfolios genutzt werden
- Patentschutz kann quer über das Portfolio gewährleistet werden
- Die Abbruchrate von Projekten in der Discovery Phase ist angemessen
- Die Abbruchrate von Projekten in der Incubation Phase ist angemessen
- Das Portfolio ist ausreichend diversifiziert hinsichtlich der Kompetenzen welche aufgebaut werden sollten
- Der erwartete Markteintrittszeitpunkt verteilt sich gut über die Projekte
Mehr Informationen zu radikalen Innovationen finden Sie unter:
Quellen:
Richard Leifer et. al. (2000): Radical Innovation. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Albert S. Paulson; Gina Colarelli O´Connor; Daniel Robeson (2007): Evaluationg radical Innovation Portfolios. Research Technology Management, September-Oktober 2007
