Business Ecosystems
Passend zum letzten Beitrag „Strategie der Zukunft: Konkurrenz oder Kooperation?“ möchte ich auf ein die Wirtschaft revolutionierendes Phänomen eingehen:
Die Rede ist von „Business Ecosystems“ . Dieses Konzept unterscheidet sich von „normaler Kooperation“ – Austausch von Informationen, das Weiterreichen von Aufträgen, die Zusammenarbeit mit Zulieferern und langjährigen Kunden, etc. - indem sie diese nicht als notwendiges Übel sondern vielmehr als integralen Bestandteil des Geschäftsmodells sieht. Business Ecosystems ähneln den Ökosystemen, wie sie bereits aus der Biologie bekannt sind: Verschiedene „Arten“ profitieren gegenseitig von ihren Aktivitäten, was in der Summe ein sich ein pulsierendes System ergibt, das keine Art alleine zu Wege brächte. Das bedeutet, dass die Teilnehmer eines Ecosystems ihr Portfolio mit den Stärken der Kooperationspartner ergänzen und so vielseitiger und schlagkräftiger werden.
Dafür müssen Firmen ihre Geschäftsstrategie im Kern auf nachhaltige Kooperation auslegen. So kann ein offenes Netzwerk entstehen, in denen sich weitere Teilnehmer mit neuen Leistungen dem Ecosystem anschließen können. Die Zusammenarbeit ist geprägt von neu entstehenden Freiräumen auf der einen Seite aber auch klaren Regeln auf der anderen Seite. Das ist wichtig, damit sich schließlich ein Klima des Vertrauens etablieren kann, in dem die Mitarbeiter der am Business Ecosystem beteiligten Firmen auf viele Rückfragen und formale Absicherungen verzichten können. Dies schafft die Voraussetzung für schlanke, firmenübergreifende Prozesse.
Business Ecosystems helfen einer Organisation also nicht nur neue Innovationen auf den Weg zu bringen, sondern tragen auch wesentlich dazu bei, Bearbeitungszeiten und Kosten zu senken.
Wie kann man sich als Unternehmen auf diese neuen Umwelten einstellen bzw. Teil davon werden?
Am besten einmal über folgende Aussagen nachdenken:
- Erfolg ist heutzutage nicht individueller Erfolg, sondern vor allem kollektiver Erfolg.
- Business wird nicht von Einzelnen gemacht – sie sind Teil eines komplexen Ecosystems.
- Methoden, welche wir in der Schule gelernt haben werden uns nicht wirklich weiterhelfen (außer der Professor war ein überaus fortschrittlicher).
Unternehmen müssen über ihre Ökosysteme nachdenken und wie sie diese beeinflussen können. „Verbindungen schaffen“, „ermutigen“ und „ermöglichen“ sollte im Vordergrund stehen, anstatt den Fokus darauf zu legen, alles selbst machen zu wollen.
Auch die Strategieentwicklung und –implementierung wird sich anders gestalten, da sie keinem linearen Pfad mehr folgt. Durch die inneinandergreifende Vernetzung mit Kunden, Zulieferern und auch Mitbewerbern werden sich auch die einzelnen Strategien gegenseitig beeinflussen.
Mehr Business Ecosystems gibt es unter:
Aufbau von Innovation Ecosystems
&
Innovation 2012
Vor einem Monat - am 23. und 24. Oktober trafen sich mehr als 120 Innovationsexperten in München zu einem der größten Innovationskongresse im deutschsprachigen Raum – der Innovation 2012.
Herr Prof. Gassmann führte durch die zwei spannenden Tage und zahlreiche Experten aus Wissenschaft und Praxis diskutierten und präsentierten wie sich Innovationen vorantreiben lassen. Folgend ein kleiner Auszug der teilnehmenden Unternehmen:
- 3M
- Airbus Operation GmbH
- Beiersdorf AG
- Deutsche Telekom AG
- Giesecke & Devrient GmbH
- Hamburger Hafen und Logistik AG
- Nestlé Deutschland AG
- Paravan GmbH
- Pink University GmbH
- Schaeffler Technologies AG & Co. KG
- Seedmatch GmbH
- Strato AG
- Union Asset Management Holding
- Vodafone Innovation Center
Interessant an dieser Veranstaltung war, dass nicht mehr die strukturierten Innovationsprozesse, wie „Stage-Gate” von Mercedes oder „Time-to-Market” von Hilti im Fokus der Veranstaltung standen. Viel mehr stand die ganzheitliche Betrachtung von Geschäftsmodellen und die dafür benötigten Rahmenbedingungen im Vordergrund. Innovationserfolge erfordern mehr als nur Prozesse und Tools, unabhängig davon wie agil und modern diese sind. Mehr denn je zählt das aktive Entwickeln neuer Märkte. Dabei ist wichtig, dass die Geschwindigkeit intern schneller sein muss, als die Geschwindigkeit am Markt und jedes Unternehmen muss selbst einschätzen, wie schnell sich der Markt entwickelt.
In diesem Zusammenhang präsentierte Prof. Gassmann eine Studie, welche besagt, dass von 250 Geschäftsmodell-Innovationen welt-weit in den letzten 30 Jahren über 90% der „neuen“ Geschäftsmodelle gar nicht neu, sondern lediglich Rekombinationen von existierenden Ideen, Konzepten und Technologien sind. Es lohnt sich also, Lösungen anderer Branchen unter die Lupe zu nehmen und auf das eigene Geschäft zu übertragen.
Weitere Informationen zur Studie unter:
Neue Geschäftsmodelle und Impulse erfordern die Hinterfragung und die stetige Weiterentwicklung der bestehenden Konzepte. Dieser Change bedarf echter Teams mit ganz unterschiedlichen Rollen:
- Den Experten,
- den Kritiker,
- den Vernetzer,
- den Verkäufer,
- den Macher,
- und den Visionär
Apropos Visionär – warum ein Visionär so wichtig ist, wurde anhand eines Witzes erläutert:
Was ist der Unterschied zwischen einem Terroristen und einem Visionär? – Mit einem Terroristen kann man verhandeln.
Innovationen und auch Geschäftsmodelle werden von Menschen gemacht, das bestätigte auch Fr. Adrienne Héon-Kleinen von der Nestlé Deutschland AG.
„Look in the eyes not in the files“ ist ein Spruch, der auch auf eines der bekanntesten Geschäftsmodelle der Nestlé AG passt – Nespresso. Denn auch bei diesem Geschäftsmodell war es nicht eine lang geplante Strategie, wie man meinen könnte, sondern die Vision und Beharrlichkeit von einigen wenigen, die diesen großen Erfolg ermöglichten.
Bereits im Jahre 1976 entdeckte Favre bei einem Urlaub in Rom das Geheimnis des perfekten Espresso - die optimale Mischung aus Luft, Wasser und Kaffee. Wieder daheim machte er sich gleich an die Arbeit und begann einen Apparat zu bauen. 1978 stellte er seine Erfindung dem Vorstand von Nestlé vor, der Frima für die er arbeitete. Das Projekt wird abgelehnt. Favre entwickelt das Gerät trotzdem weiter - ganze 6 Jahre lang.
Da der Konzern anscheinend jedoch keinen Platz für ein derartiges System hat, beschließt Favre zu kündigen, schreibt vorher aber noch einen Brief an den damaligen CEO von Nestlé, Helmut Maucher. Favre übt Kritik und schreibt sogar, dass Nestlé nicht wisse, wie man ein radikal neues System vertreibe. Daraufhin tut der CEO etwas Ungewöhnliches: Er gründet eine separate Einheit, macht Favre zum Geschäftsführer und es dauert schließlich weitere 10 Jahre bis NESPRESSO zur schnellst wachsenden Firma des Nestlé Konzerns wird.
Das Resümee, zum Schluss der Veranstaltung konnte auch als eine Aufforderung an alle Innovationsverantwortlichen verstanden werden, die nötigen Veränderungen anzunehmen und die Herausforderungen aktiv anzugehen, anstatt immer nur auf bewährte, möglichst risikofreie Vorgehensweisen zu bauen.
Um es mit den Worten von Albert Einstein zu sagen:
„Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“
albert-einstein
Innovation and Productmanagement Basics – Part 2
Dear students,
to get an overview about the main dimensions of a business model we gave the business model framework “CANVAS” a try.
CANVAS
copyright (c) Dr. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
The Business Model Canvas, is a strategic management tool which allows you to describe, design, challenge, invent, and pivot a business model.
Here you can see a video:
Your challenge was to help people to get more innovative. Below you can find your results. You did a great job!
Canvas 1
Canvas 2
Canvas 3
Definition Business Development
Business Development (BD) ist schon seit geraumer Zeit in aller Munde. Oft wird darunter - vor allem im deutschen Sprachraum - die Erschließung eines für die Organisation noch neuen Geschäftsfeldes verstanden. Mitunter wird BD auch als systematische Erschließung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen definiert. Im amerikanischen Sprachgebrauch hingegen wird BD so ziemlich für alles herangezogen, was in irgendeiner Form zu Weiterentwicklung, Wachstum und Wirtschaftlichkeit beiträgt.
Auch nach einer intensiven Literaturrecherche ist es mir nicht gelungen, eine allgemeingültige Definition für Business Development zu finden. Ich glaube, dass eine eindeutige Definition hinsichtlich der Bedeutung von Business Development - alleine schon auf Grund der unterschiedlichsten Zielsetzungen einzelner Organisationen - auch sehr schwierig ist. Dennoch möchte ich versuchen, meine Gedanken, Erfahrungen und mein Verständnis zu Business Development darzustellen:
Warum ist Business Development plötzlich in aller Munde?
Der starke, globale Wettbewerb zwingt viele Unternehmen zur ständigen Steigerung von Effizienz und Qualität. Konzentriert man sich als Organisation jedoch zu sehr auf Effizienz, Prozessoptimierung, Regeln und Kostensenkung, kann das schnell zu Be- oder gar Verhinderung von Innovationen - die ja schon per Definition eine Abweichung von der gelebten Regel sind - führen.
Kommt es dann auch noch zu Umsatzeinbrüchen in bisher dominanten Geschäftsbereichen, dauert es nicht lange bis die Alarmglocken läuten. Dann wird es höchste Zeit, sich auch mal anderen Geschäftsbereichen oder den kleineren, bisher möglicherweise vernachlässigten Themen zu widmen.
Das bedeutet jedoch auf keinen Fall, dass Business Development lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden sollte, auch wenn das heute oft der Auslöser für Business Development Aktivitäten zu sein scheint.
Welchen Beitrag kann/sollte Business Development in einer Organisation leisten?
„Effizienz steigern“ durch das Denken in Prozessen auf der einen Seite und „Innovation“ durch das Denken in neuen Strategien und Geschäftsmodellen auf der anderen Seite, kann zu Reibung führen. Doch beide Kräfte sind in einer gesunden Organisation notwendig. Was also tun?
Neben dem Fokus auf das stabile und auf Effizienz ausgerichtete Kerngeschäft muss es auch Menschen, Prozesse und Methoden für den Umgang mit Business Opportunities, Instabilitäten und Neuem geben. Dabei ist es wichtig, dass ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen dem Business Development-Team und der „Kern-Organisation“ gepflegt wird. Auch wenn es sicher immer wieder Personen in der Organisation gibt, die sich lieber an "Altbewährtes" halten, statt neues zu versuchen, ist es Aufgabe des Busniness Developments genau diese „Angst“ vor dem Neuen und Unbekannten abzubauen. Deshalb sind die sozialen Kompetenzen eines Business-Developers mindestens genauso entscheidend, wie z.B. technisches Know-How und Marktverständnis.
Wie bereits weiter oben angemerkt, sollte Business Development nicht lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden. Business Development kann viel mehr als zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung definiert werden, dessen Ziel eine Balance zwischen Erkundungs- und Verwertungsaktivitäten ist (Auch bei den Ameisen beteiligen sich nicht alle beim Abtransport von gefundener Nahrung. Einige wenige der nützlichen Tierchen sind bereits schon wieder auf der Suche nach „Neuen Opportunities“).
Ist Business Development Bestandteil einer „gesunden“ Organisation,
- ermöglicht es über die Kerngeschäfte hinaus nachhaltig zu wachsen
- sorgt es kontinuierlich für die Erschließung neuer Geschäftsoptionen
- nimmt es Unsicherheiten aus F&E- Projekten
- entwickelt und bildet es Rahmenbedingungen für Technologien ab
- identifiziert es neue Anwendungsgebiete für Produkte und Technologien
- stellt es Trend- und Bedürfnisanalysen zur Verfügung
- unterstützt es die Organisation mit Methodenkompetenz
- liefert es Entscheidungsgrundlagen mit langfristiger Wirkung für das ganze Unternehmen
- etc.
Wichtige Tätigkeiten im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses können dabei sein:
- Visions- und Strategieentwicklung (Szenarien, Mega Trends, etc.)
- Erkennen von Entwicklungen im Marktumfeld (Schwache Signale, Industrietrends, soziale Entwicklungen, Bedürfnisse, etc.)
- Erkennen von Chancen und Potentialen
- Bewertung von Marketingchancen und Absatzmärkten
- Kreative Ideenfindung durch die Kombination von Technologie- und Marktentwicklungen
- Analyse, Bewertung und Auswahl geeigneter Geschäftsideen und Erstellung von Roadmaps
- Experimentieren mit Technologien und Business-Konzepten
- Segmentierung der Märkte und Kundengruppen nach Verhalten und Bedürfnissen
- Festlegen und analysieren von Zielmärkten (Kundenworkshops, Kundenbefragungen, Lead User, CPM, Studien, etc.)
- Entwerfen konkreter Geschäftsmodelle
- Umsetzen neuer Geschäftsmodelle
- etc.
Die oben angeführten Tätigkeiten sind vor allem eine Mischung aus Kompetenzen in den Bereichen Kreativität (Ideenfindung, Methodenkompetenz, Pflege von internen und externen Netzwerken, Führen ohne disziplinarische Weisungsbefugnis, …), Umsetzung (Projektmanagement, Entwicklungs-Know-How, Marketing- und Vertriebskompetenzen,…) und Leadership (oft spielt hier die Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis eine entscheidende Rolle). Entscheidend für die erfolgreiche Weiter- oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen ist deshalb, diese Kompetenzen zu entwickeln und zu trainieren.
Was Organisationen sehen, entscheidet was sie verändern!
Die Bereitschaft, bestehende Denkmuster in Frage zu stellen und sich neuen und unvorhergesehenen Herausforderungen zu stellen, ist ein wesentliches Merkmal von Business Development. Hat man erkannt, dass das bestehende Businessmodell – beispielsweise aufgrund steigenden Wettbewerbs, zu geringen Differenzierungsmöglichkeiten oder der Kostenstruktur – ein Auslaufmodell ist, können eben nur neue Ansätze helfen. Deshalb werden beispielsweise heute in Krankenhäusern die Operationssäle von Facility-Managern betrieben und für jede einzelne Operation bezahlt. Die Industrie kauft zum Teil keinen Kompressor mehr, sondern Kubikmeter Druckluft und Hersteller von Werkzeugmaschinen werden nicht mehr für den Verkauf der Maschine bezahlt, sondern nach der Anzahl fehlerfrei produzierter Teile auf diesen Anlagen.
Aber auch strategische Anpassungen sind mitunter nötig, wenn Signale richtig gedeutet werden und sich neue Trends abzeichnen.
Beispiele einer neuen „Business-Logik“ gibt es mittlerweile schon sehr viele und es werden – durch gezieltes Business Development - immer mehr.
Business Model-Framework
Eine sehr interessante und umfassende Darstellung zu einem Business Model-Framework habe ich auf der Seite http://www.businessmodelcreativity.net/blog/ entdeckt. Das Framework entstand im Rahmen der Dissertation von Andreas Rusnjak an der CAU Kiel und in Zusammenarbeit mit Matthias Pohle von der Swisscom (Schweiz) AG. Es sind sehr viele Aspekte des Business Model CANVAS, aber auch anderer Ansätze und Tools wiederzufinden wie z.B. einzelne Fragestellungen zur Entwicklung einer Value Proposition von Carlson und Wilmot.
BM Framework
Unter http://www.businessmodelcreativity.net/business-model-framework/ werden die einzelnen Komponenten im Detail beschrieben. Zusammenfassen gibt es auch eine sehr gute Präsentation zu diesem Framework:
