Die Frage ist die Mutter aller Antworten!
42 ist die Antwort auf die von den Protagonisten des Romans „Per Anhalter durch die Galaxis“ gestellte Frage „nach dem Leben, dem Universum und allem anderen“ (life, the universe and everything). Ein Computer errechnet die Antwort und stellt sie mit absoluter Sicherheit korrekt dar. Letztlich aber können die Protagonisten mit der Antwort nichts anfangen, weil niemand weiß, wie die eigentliche Frage lautete.
Ein Sprichwort sagt: "Das Genie entdeckt die Frage, das Talent beantwortet sie." Entsprechend hat Albert Einstein einmal überspitzt formuliert: "Wenn ich einmal getötet werden sollte und ich nur noch eine Stunde Zeit hätte, um herauszufinden, wie ich mein Leben retten könnte, würde ich die ersten 55 Minuten darauf verwenden, nach der richtigen Frage zu suchen. Hätte ich diese Frage gefunden, bräuchte ich nur 5 Minuten, um die passende Antwort aufzuspüren."
Entscheidend ist, die richtigen Fragen zu stellen. Die richtigen sind nicht unbedingt die, die wichtig klingen. Manchmal richten sich die wichtigen Fragen auf scheinbar nebensächliche Dinge. Alexander Fleming hätte das Penicillin nie gefunden, wenn er sich nicht die scheinbar unbedeutende Frage gestellt hätte, wieso eine mit Schimmelpilz verunreinigte Kulturschale an einer bestimmten Stelle sauber geblieben war. Wir sollten Dinge hinterfragen und ungewöhnliche Sachverhalte nicht einfach schulterzuckend akzeptieren.
Wer außergewöhnliche Antworten finden will, sollte ungewöhnliche Fragen stellen. Darum sollten wir versuchen, viele unterschiedliche Fragestellungen zu finden, denn Fragen tragen oft schon einen Teil ihrer Antwort in sich. Die Weise, in der Fragen gestellt sind, gibt den Antworten eine bestimmte Richtung vor. Ein kurzes Beispiel: Ein Industriegüterhersteller, der die Erfolgsaussichten für seine Zukunft verbessern möchte, kann sich verschiedene Fragen stellen: Wie maximiere ich den Absatz, den Umsatz oder den Gewinn? Was kann ich tun, um mehr Kunden zu erreichen? Wie kann ich mich von der Konkurrenz abheben? Liegt meine Zukunft überhaupt im Produktgeschäft? Alle diese Fragen kreisen um das gleiche Thema. Und doch stecken die Fragen das Terrain für die Antworten sehr unterschiedlich ab. Erweitern wir das Spektrum der Fragen, können wir auch das Spektrum der Antworten erweitern.
Folgend ein interessanter Artikel zum Thema des richtigen Fragestellens: http://www.beobachter.ch/natur/forschung-wissen/technologie-innovation/artikel/questiologie_die-kunst-der-richtigen-frage/
Oft neigen wir jedoch dazu, sofort in die Ideen- bzw. Lösungsfindung zu gehen, ohne die Frage richtig verstanden und im passenden Kontext interpretiert zu haben.
Bevor wir uns also auf die Suche nach möglichen Lösungen machen, noch einmal einen Schritt zurück zur Frage: Um welche Aufgabenstellung handelt es sich denn eigentlich?
Wir müssen demnach eine Herausforderung oder ein Problem zuerst wahrnehmen und benennen können. Denn wer ein Ziel erreichen möchte, sollte sein Ziel erst einmal kennen. Eine Aufgabenstellung möglichst präzise formulieren kann man durchaus auch methodisch angehen und folgende Fragestellungen und Tools unterstützen dabei.
Um eine Aufgabenstellung genau zu definieren kann es sinnvoll sein, diese
- mit anderen Worten zu beschreiben
- thematisch einzugrenzen
- in einem größeren Rahmen zu betrachten
- aus einem andern Blickwinkel zu sehen
- wie den gordischen Knoten zu durchschlagen
- vorerst einmal ruhen zu lassen
Wenn wir ein Problem erst einmal genau definiert haben, sind wir der Lösung meist schon einen großen Schritt näher.
Zur Unterstützung bei der Definition eines Problems kann ein einfaches Formular (Problemdefinitionsblatt) dienen: Aufgaben- und Problemdefinition
Bevor es also losgeht stehen folgende Fragen im Vordergrund: "Worum geht es hier wirklich?" und "Wie lautet die Aufgabe, die ich lösen muss?"
Jede unbeantwortete Frage bedeutet die Chance, als Erster eine Lösung zu finden!!
“tools2innovate – Ein Artikel für die Blogparade von www.inknowaktion.com zur Vorstellung von Innovationstools!”
Innovationsstau
Innovation = Erfindung?
Innovationsbudget = Erfolg?
Deutschland, das Vordenkerland?
Weit gefehlt, Deutschland steckt im Stau. Im Innovationsstau.
Die Deutschen sind keine guten Innovatoren mehr.
Die größten, am schnellsten wachsenden Unternehmen sind nicht deutsch.
Wir halten uns vielleicht für die Größten, aber andere sind größer, schneller, besser.
Was müssen wir anders machen?
Was müssen wir besser machen?
Jürgen Stäudtner versucht eine Antwort auf diese Fragen zu geben – „Deutschland im Innovationsstau“ heißt sein neues Buch, das jetzt in BoD Verlag erschienen ist. Deutschland (und das gilt sicher auch für Österreich) ist nicht mehr innovativ genug, so das ernüchternde Resümee von Hr. Stäudtner.
Auch ich habe auf www.b4development.com in der Vergangenheit schon einige Male auf die Notwendigkeit hingewiesen, dass es für Unternehmen immer wichtiger wird, Innovationsgeist und Entrepeneurship zu fördern. Dieses Buch liefert hierzu interessante Inputs.
Herr Stäudtner schreibt in seinem Vorwort sein Buch sei kein Fachbuch. Es ist ein Buch von einem Fachmann für „jedermann“ und „jedefrau“. Kurzweilig, unterhaltsam und spannend, soll es helfen, sich an den Inhalt zu erinnern. Er räumt ein, dass der Leser „selten Brandneues erfährt, und manches sei schon alt – alt, dafür aber vergessen. Wiederum anderes ist relativ neu, passt aber nicht zu dem, was wir Menschen zu wissen glauben.“
„Wenn es uns gelänge, unser Wissen und unser Können zielführender einzusetzen, dann hätten wir mehr Spaß bei der Arbeit, dann trauten wir uns mehr zu und wir verdienten mehr. Dann werden Deutsche wieder zu den besten Innovatoren der Welt gehören – dort, wo sie einmal waren“ (S.3).
„Dieses Buch will Menschen helfen, Innovator, Gründer oder Intrapreneur zu werden. Es zeigt, wie Ideen und Leidenschaft, wie Empathie für den Kunden, der Mut zum Scheitern und zur modernen Vermarktung zu Innovation führen“.
Der Schriftsteller Stäudtner beschreibt den Aufbau eines Werks wie folgt: Im ersten und letzten Kapitel beschäftigt sich das Buch mit der Frage, warum Innovation erforderlich und wer dafür verantwortlich ist. Dazwischen liegen zehn Hinweiskapitel“, wie Stäudtner seine Kapitel nennt, die jeweils bereits in der Überschrift eine These formulieren, wie z.B. Leidenschaft erwünscht“, „Augenmaß erforderlich“, „digitale Mondlandung“, um nur drei zu nennen.
Alles in Allem eine lohnenswerte Lektüre, für alle, die sich mit Spaß und Freude bei Ihrer Arbeit engagieren wollen und für jeden und jede, der/die seine eigenen Entscheidungen treffen will. Oder mit den Worten Stäudtners: „Jeder hat die Chance selbst über sein Leben zu bestimmen“ (S. 2).
Preis: 19,99 Euro
Jürgen Stäudtner: Deutschland im Innovationsstau. Wie wir einen neuen Gründergeist erschaffen, BoD – Books on Demand, Norderstedt 2015
Agile Produktentwicklung
Ich habe hier auf b4development bereits einige Beiträge gepostet, die unterschiedliche Ansätze von Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozessen behandeln.
Parallelisieren von Entwicklungsprozessen
Entwicklungsmethoden
Agile Entwicklungsmethoden sind mir hier besonders wichtig. Sie haben sich in der Softwareentwicklung - z.B. SCRUM –bewährt und auch in der Mechanik- und Elektronikentwicklung stehen Unternehmen vor Herausforderungen die mit agilen Methoden besser gemeistert werden können. Deshalb möchte ich hier ein paar Rahmenbedingungen rund um agile Entwicklungsmethoden beschreiben.
Agile Entwicklung wird fälschlicherweise oft mit dem Bauen eines Puzzles verglichen. Die Entwickler suchen sich die einzelnen Teile aus, fügen sie zusammen – und schauen dann, ob das Gesamtbild stimmig ist. Doch das vorausschauende Planen steht auch bei agilen Entwicklungsmethoden im Mittelpunkt.
Produkte schneller und flexibler zu entwickeln wird immer wichtiger. Erschwerend hinzukommen eine immer weiter steigende Komplexität von Produkten und die häufige Änderung der Kundenanforderungen. Der Entwicklungsprozess gestaltet sich so komplex, dass sich die Arbeitsschritte immer schwieriger im Voraus planen lassen.
Ein neuer Ansatz muss also her …
Es scheint als wäre es produktiver, wenn sich Teams in einem gewissen Rahmen selbst organisieren. Durch die steigende Agilität werden Reifeprozesse gefördert, Entwicklungskosten gesenkt und eine schnelle Lieferfähigkeit erreicht, was einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Agile Entwicklung setzt dabei auf klare Rahmenbedingungen, in der sich die Akteure frei bewegen können, und nicht auf Projekte, die strikt nach Vorschrift abgearbeitet werden. Auch für agile Projekte sind klare Pläne und ein konsequentes Projektcontrolling unverzichtbar. Der Plan besitzt hier jedoch einen anderen Stellenwert. Während er in klassischen Ansätzen die übergeordnete Leitlinie ist, stellt er in agilen Projekten ein Werkzeug zur Zielerreichung dar, das selbst ebenfalls permanenter Veränderung unterliegt.
Was genau sind die Anforderungen an einen agilen Prozess?
- Offen für neue Anforderungen, Ideen und Features
- Flexibel in der Ausgestaltung der Projektphasen
- Integrativ – die Nutzer sollten bei diesem Ansatz unbedingt einbezogen werden
- Übergreifend und involvierend durch die Stärkung der Arbeit im Team
- Innovativ durch neue Methoden, die hier zum Einsatz kommen
- ….und es sollte einfacher werden anstatt komplexer
Diese Anforderungen sind nicht immer leicht zu erfüllen. Oft stoßen agile Verfahren auf klassische Projektmanagementmethoden, welche auf einer starren Planung und einem klaren Prozessdenken basieren. Die Umsetzung agiler Ansätze besteht nicht nur aus dem Lernen und Anwenden handwerklicher Tools und Techniken. Agilität erfordert gravierende Anpassungen in der Kultur der Organisation, um wirklich zu funktionieren. Projektverantwortliche müssen sich wirklich und nicht nur formal darauf einlassen. Dazu gehört beispielsweise, dass die Menschen mit ihren individuellen Ideen und Methoden einen größeren Stellenwert als das Befolgen von Abläufen besitzen ("People overProcess", wie im agilen Manifest gefordert). Die damit verbundene Freisetzung von Zeit und kreativer Kraft wird jedoch nicht gelingen, wenn die tatsächlichen Entscheidungen dann doch nach strengen Vorgaben des Projektmanagementhandbuches fallen und kreative Querdenker kaum Chancen haben, sich durchzusetzen.
Der Einsatz agiler Methoden beid er Produktentwicklung bietet zweifellos zahlreiche Vorteile. Dennoch sollten folgende Fragen reflektiert werden.
- 1. Welche Produktmerkmale können versprochen werden?
- 2. Wie überwacht man den Entwicklungsfortschritt?
- 3. Wie beeinflusst die agile Entwicklung andere Organisationsbereiche?
- 4. Wann ist das Produkt fertig?
- 5. Wie viel Agilität ist richtig?
Abschließen möchte ich mit einem arabischen Sprichwort, das meiner Meinung nach gut zum Thema agile Entwicklung passt:
Die Menschen lassen sich in drei Klassen einteilen:
Diejenigen, die unbeweglich sind;
diejenigen, die beweglich sind,
und diejenigen, die sich bewegen.
Querdenker oder Querulanten?
Eines Vorweg – Querdenker sind keine Querulanten, obwohl sie zuweilen die Routinen stören. Warum sind es in einem Unternehmen aber oft gerade diejenigen querdenkenden Mitarbeiter, die mit ihren Ideen und Sichtweisen wenig anschlussfähig sind?
Vielleicht schauen wir uns einmal an, was genau einen Querdenker ausmacht. Diese Mitarbeiter beschränken sich nicht darauf, das zu tun, was von oben aufgetragen wird. Sie gehen einen Schritt weiter und denken mit. Diesen Mitarbeitern reicht es auch nicht, auf momentane Trends aufzuspringen, sie wollen viel mehr proaktiv die Zukunft des Unternehmens mitgestalten.
Echte Querdenker lehnen sich ständig gegen den Status quo auf. Sie wollen der Zeit voraus sein und treffen deshalb Annahmen über die Zukunft und entwickeln Pläne wie sich das Unternehmen verändern sollte, um eben für diese möglichen Zukünfte gerüstet zu sein.
Diese Mitarbeiter überlegen ständig, wie man Dinge besser machen kann und sagen Dinge, die viele andere vielleicht schon gedacht haben, aber sich nie auszusprechen getraut haben.
Querdenker passen sich nicht an und machen Dinge, die nicht immer gut ankommen. Das führt dazu, dass Unternehmen kreative Köpfe nur solange schätzen, wie sie sich an die Regeln halten und ihre Ideen und Pläne nicht wirklich etwas verändern.
Irgendwie will man Sie, irgendwie will man sie nicht, diese unbequemen Zeitgenossen. Folgenden Herausforderungen steht man also gegenüber, wenn man Veränderung und Innovation als wichtige Erfolgsgrundlage versteht:
- Kreative Mitarbeiter müssen erst einmal identifiziert werden. Viele kennen ihr kreatives Potential nicht einmal selbst. Wie soll es dann die Chefin oder der Chef erkennen?
- Querdenker müssen ans Unternehmen gebunden werden.
- Schließlich müssen Unternehmen auch lernen mit Querdenkern umzugehen, was wahrscheinlich die größte Herausforderung darstellt.
Lösungsansätze:
- Querdenker wollen herausfordernde Aufgaben und harte „Nüsse“ zum Knacken. Schaffen sie es, ist das kreative Potential ja offensichtlich.
- Sinn und Herausforderung sind Querdenkern meist sehr wichtig. Incentives oder Gehaltserhöhungen sollten jedoch nicht kategorisch ausgeschlossen werden.
- Ideen dürfen nicht als Kritik aufgefasst werden, sondern als sinnvoller Beitrag.
Dass Innovationen wichtig für Unternehmen sind ist schon sehr weit verbreitet, dass es dafür unbequeme Menschen braucht und diese auch Gehör finden müssen, viel weniger. Bleibt zu hoffen, dass es Querdenker und Visionäre in Zukunft besser haben werden….
Die Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur – das Innovationsmanagement der Zukunft“ von Jens Uwe Meyer bestätigt diese Ansicht. Sie ist im Verlag BusinessVillage erschienen und kostet 297 Euro.
Mer Fela – mehr Innovation! Alles eine (Fehler-) Kulturfrage?
Am liebsten wäre es den Menschen, wenn sie Erneuern und Verändern könnten und das möglichst ohne Risiko. Doch das ist leider ein Widerspruch in sich. Neues ist deshalb neu, weil wenig bis gar keine Erfahrung vorhanden ist, weil man experimentieren, daraus lernen und auch Risiko eingehen muss. Fehler werden also passieren, ob man das will oder nicht.
Folgendes Zitat hat sich deshalb Aufmerksamkeit verdient, möchte eine Organisation oder aber auch das Individuum „trotzdem“ innovativ sein:
„Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen.“ (Dietrich Bonhoeffer)
Fehler erzeugen oft Angst vor unangenehmen Konsequenzen und werden daher nicht selten vertuscht. Wird einer aufgedeckt, beginnt die eifrige Suche nach Schuldigen und nach Ausreden. Mit ausgestrecktem Finger wird auf jene Kollegen gezeigt, denen ein Missgeschick passiert ist. Das führt zu noch mehr Verunsicherung, bremst die Lösungsfindung und verursacht in vielen Unternehmen unnötige Kosten und Energieverluste.
Der richtige Umgang mit Angst und Schuld bei Fehlern stellt einen wesentlichen Teil einer positiven Fehlerkultur eines Unternehmens dar. Ein möglichst vorurteilsfreier Umgang mit Fehlern ist daher ebenso eine der Hauptaufgaben von Führungskräften wie die Schaffung einer geeigneten Kommunikationskultur, die das Eingestehen von Fehlern und einen daraus resultierenden Lernprozess zulässt – und zwar auf jeder Hierarchieebene, egal, ob Geschäftsführer oder Teamleiter.
Eine entsprechende Fehlerkultur ermöglicht es geeignete Maßnahmen abzuleiten, um Fehler künftig zu vermeiden. Dabei sollten Fehler tunlichst nur einmal gemacht werden, auch das gehört zur Fehlerkultur. Die Kunst besteht darin, mit Fehlern konstruktiv umzugehen, aus Fehlern zu lernen und so Nutzen daraus zu ziehen. Fehler sollten also als Anlass zur Weiterentwicklung gesehen werden. Eine offene Kultur, die Innovation und das damit einhergehende Risiko willkommen heißt, soll nicht bedeuten, dass Fehler herbei gesehnt werden, sondern dass sie als Mittel zum Zweck – Verbesserung und Innovation – gesehen werden.
Was sollte man also tun um eine entsprechende Fehlerkultur in einer Organisation zu entwickeln?
Für die handelnden Personen ist es wichtig,
- den Fehler zu erkennen und zu definieren
- die Ursache bzw. den Auslöser zu erkennen
- die möglichen Konsequenzen bei Nichtbehebung des Fehlers zu erkennen
- und herauszufinden, wie der Fehler in der Zukunft vermieden werden kann.
Fehler machen ist aber gar nicht so einfach, denn weder unsere Erziehung noch unsere berufliche Ausbildung sind darauf ausgerichtet. Dort werden Fehler meist nicht gefördert und schon gar nicht belohnt. Fehler zu machen müssen wir erst wieder lernen.
Eine entsprechende Fehlerkultur verlangt nach Führungskräften, die es zulassen, dass Mitarbeiter Fehler machen dürfen, sie sogar dazu zu ermutigen und, statt zu maßregeln oder zu strafen, daraus chancenorientiert neue Lösungen und Verbesserungen ableiten.
Zum Schluss noch eine Anmerkung: Das Wort „Fehlerkultur“ gefällt mir nicht sonderlich gut. Eigentlich sollten ja nicht die Fehler kultiviert werden, sondern innovatives Verhalten, also die Fehlertoleranz. Innovationskultur ist wohl der bessere Ausdruck. Da ist wohl ein Fehler passiert…..
