Definition Business Development
Business Development (BD) ist schon seit geraumer Zeit in aller Munde. Oft wird darunter - vor allem im deutschen Sprachraum - die Erschließung eines für die Organisation noch neuen Geschäftsfeldes verstanden. Mitunter wird BD auch als systematische Erschließung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen definiert. Im amerikanischen Sprachgebrauch hingegen wird BD so ziemlich für alles herangezogen, was in irgendeiner Form zu Weiterentwicklung, Wachstum und Wirtschaftlichkeit beiträgt.
Auch nach einer intensiven Literaturrecherche ist es mir nicht gelungen, eine allgemeingültige Definition für Business Development zu finden. Ich glaube, dass eine eindeutige Definition hinsichtlich der Bedeutung von Business Development - alleine schon auf Grund der unterschiedlichsten Zielsetzungen einzelner Organisationen - auch sehr schwierig ist. Dennoch möchte ich versuchen, meine Gedanken, Erfahrungen und mein Verständnis zu Business Development darzustellen:
Warum ist Business Development plötzlich in aller Munde?
Der starke, globale Wettbewerb zwingt viele Unternehmen zur ständigen Steigerung von Effizienz und Qualität. Konzentriert man sich als Organisation jedoch zu sehr auf Effizienz, Prozessoptimierung, Regeln und Kostensenkung, kann das schnell zu Be- oder gar Verhinderung von Innovationen - die ja schon per Definition eine Abweichung von der gelebten Regel sind - führen.
Kommt es dann auch noch zu Umsatzeinbrüchen in bisher dominanten Geschäftsbereichen, dauert es nicht lange bis die Alarmglocken läuten. Dann wird es höchste Zeit, sich auch mal anderen Geschäftsbereichen oder den kleineren, bisher möglicherweise vernachlässigten Themen zu widmen.
Das bedeutet jedoch auf keinen Fall, dass Business Development lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden sollte, auch wenn das heute oft der Auslöser für Business Development Aktivitäten zu sein scheint.
Welchen Beitrag kann/sollte Business Development in einer Organisation leisten?
„Effizienz steigern“ durch das Denken in Prozessen auf der einen Seite und „Innovation“ durch das Denken in neuen Strategien und Geschäftsmodellen auf der anderen Seite, kann zu Reibung führen. Doch beide Kräfte sind in einer gesunden Organisation notwendig. Was also tun?
Neben dem Fokus auf das stabile und auf Effizienz ausgerichtete Kerngeschäft muss es auch Menschen, Prozesse und Methoden für den Umgang mit Business Opportunities, Instabilitäten und Neuem geben. Dabei ist es wichtig, dass ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen dem Business Development-Team und der „Kern-Organisation“ gepflegt wird. Auch wenn es sicher immer wieder Personen in der Organisation gibt, die sich lieber an "Altbewährtes" halten, statt neues zu versuchen, ist es Aufgabe des Busniness Developments genau diese „Angst“ vor dem Neuen und Unbekannten abzubauen. Deshalb sind die sozialen Kompetenzen eines Business-Developers mindestens genauso entscheidend, wie z.B. technisches Know-How und Marktverständnis.
Wie bereits weiter oben angemerkt, sollte Business Development nicht lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden. Business Development kann viel mehr als zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung definiert werden, dessen Ziel eine Balance zwischen Erkundungs- und Verwertungsaktivitäten ist (Auch bei den Ameisen beteiligen sich nicht alle beim Abtransport von gefundener Nahrung. Einige wenige der nützlichen Tierchen sind bereits schon wieder auf der Suche nach „Neuen Opportunities“).
Ist Business Development Bestandteil einer „gesunden“ Organisation,
- ermöglicht es über die Kerngeschäfte hinaus nachhaltig zu wachsen
- sorgt es kontinuierlich für die Erschließung neuer Geschäftsoptionen
- nimmt es Unsicherheiten aus F&E- Projekten
- entwickelt und bildet es Rahmenbedingungen für Technologien ab
- identifiziert es neue Anwendungsgebiete für Produkte und Technologien
- stellt es Trend- und Bedürfnisanalysen zur Verfügung
- unterstützt es die Organisation mit Methodenkompetenz
- liefert es Entscheidungsgrundlagen mit langfristiger Wirkung für das ganze Unternehmen
- etc.
Wichtige Tätigkeiten im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses können dabei sein:
- Visions- und Strategieentwicklung (Szenarien, Mega Trends, etc.)
- Erkennen von Entwicklungen im Marktumfeld (Schwache Signale, Industrietrends, soziale Entwicklungen, Bedürfnisse, etc.)
- Erkennen von Chancen und Potentialen
- Bewertung von Marketingchancen und Absatzmärkten
- Kreative Ideenfindung durch die Kombination von Technologie- und Marktentwicklungen
- Analyse, Bewertung und Auswahl geeigneter Geschäftsideen und Erstellung von Roadmaps
- Experimentieren mit Technologien und Business-Konzepten
- Segmentierung der Märkte und Kundengruppen nach Verhalten und Bedürfnissen
- Festlegen und analysieren von Zielmärkten (Kundenworkshops, Kundenbefragungen, Lead User, CPM, Studien, etc.)
- Entwerfen konkreter Geschäftsmodelle
- Umsetzen neuer Geschäftsmodelle
- etc.
Die oben angeführten Tätigkeiten sind vor allem eine Mischung aus Kompetenzen in den Bereichen Kreativität (Ideenfindung, Methodenkompetenz, Pflege von internen und externen Netzwerken, Führen ohne disziplinarische Weisungsbefugnis, …), Umsetzung (Projektmanagement, Entwicklungs-Know-How, Marketing- und Vertriebskompetenzen,…) und Leadership (oft spielt hier die Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis eine entscheidende Rolle). Entscheidend für die erfolgreiche Weiter- oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen ist deshalb, diese Kompetenzen zu entwickeln und zu trainieren.
Was Organisationen sehen, entscheidet was sie verändern!
Die Bereitschaft, bestehende Denkmuster in Frage zu stellen und sich neuen und unvorhergesehenen Herausforderungen zu stellen, ist ein wesentliches Merkmal von Business Development. Hat man erkannt, dass das bestehende Businessmodell – beispielsweise aufgrund steigenden Wettbewerbs, zu geringen Differenzierungsmöglichkeiten oder der Kostenstruktur – ein Auslaufmodell ist, können eben nur neue Ansätze helfen. Deshalb werden beispielsweise heute in Krankenhäusern die Operationssäle von Facility-Managern betrieben und für jede einzelne Operation bezahlt. Die Industrie kauft zum Teil keinen Kompressor mehr, sondern Kubikmeter Druckluft und Hersteller von Werkzeugmaschinen werden nicht mehr für den Verkauf der Maschine bezahlt, sondern nach der Anzahl fehlerfrei produzierter Teile auf diesen Anlagen.
Aber auch strategische Anpassungen sind mitunter nötig, wenn Signale richtig gedeutet werden und sich neue Trends abzeichnen.
Beispiele einer neuen „Business-Logik“ gibt es mittlerweile schon sehr viele und es werden – durch gezieltes Business Development - immer mehr.
Was wollen die Kunden?
Eine Schwäche, die sehr viele Produktspezifikationsprozesse betrifft, ist ein mangelndes Verständnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse. Um die Spezifikation für ein erfolgreiches Produkt festlegen zu können, müssen folgende Fragestellungen beantwortet werden:
- Was wollen die Kunden?
- Warum wollen es die Kunden? (zur Bestimmung, was den Kunden das Produkt oder die Dienstleistung Wert ist)
- Wie treffen Kunden ihre Entscheidungen?
- Nach welchen Kriterien messen die Kunden die Erfüllung ihrer Produktanforderungen?
Grundsätzlich gilt es zu beachten, dass der Kunde besonders bei innovativen Produktideen nicht immer in der Lage ist, seine Anforderungen und Wünsche umfassend und präzise mitzuteilen.
Bsp.: Post-it von 3M: Bis es die Post-it von 3M gab, konnte niemand die konkreten Anforderungen formulieren. Sicher hätten viele jedoch etwas Ähnliches gekauft – sonst wäre dieses Produkt nicht ein so großer Erfolg.
Die Kundenanforderungen können daher nicht durch eine einfache Kundenbefragung ermittelt werden. Besonders bei technologieintensiven Industriegütern bzw. Produkten für den professionellen Anwendungsbereich sind die mit dem Kunden direkt in Kontakt stehenden Experten des Unternehmens gefordert, das Anwendungsfeld gemeinsam mit dem Kunden zu analysieren und die Anforderungen auf kooperativem Weg herauszuarbeiten. Die Literatur beschreibt eine Vielzahl von Methoden und Hilfsmittel für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung. Kunden können hierbei als Impulsgeber und Ideenlieferant fungieren, ihre Anforderungen an neue Produkte vermitteln, an der Konzeptentwicklung mitwirken oder als Testperson agieren und somit wertvolles Feedback bezüglich der zu erwartenden Marktakzeptanz liefern.
Wenn Methoden jedoch nicht zur richtigen Zeit während des Entwicklungsprozesses und/oder nicht im richtigen Kontext verwendet werden, steht der Aufwand, der für den Methodeneinsatz betrieben werden muss, nicht im Verhältnis zum Ergebnis, was wiederum die Akzeptanz für die Methoden schmälert. In der Phase der Produktplanung muss eine Methode die Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen unterstützen und zur Identifikation der wichtigen Bedürfnisse und Anforderungen beitragen (überwiegend qualitativ). In späteren Phasen der Produktentwicklung können diese Anforderungen auf Basis von Prototypen immer mehr quantifiziert werden. Es ist nicht möglich in der frühen Phase der Produktplanung, alle für die Entwicklung benötigten Anforderungen zu fixieren. Viel mehr würde das zur Verhinderung von Innovationen führen, da viel versprechende Alternativen in der Folge keine Beachtung fänden. Lange, unübersichtliche Listen mit Produktanforderungen erscheinen deshalb nicht zielführend für die weiteren Phasen der Produktentwicklung.
Tipp: Zur bestmöglichen Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollten in der Produktplanungsphase Kundenbedürfnissen und Produktanforderungen höhere Priorität beigemessen werden als Machbarkeit und Preis.
Je nach Produkttyp und Form der Kundenbeziehung bieten sich unterschiedliche Vorgehensweisen und Methoden zur Beantwortung der oben genannten Fragen an. Eine Methode, um Kundenanforderungen zu strukturieren und ihren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden zu bestimmen, ist das Kano-Modell. Bereits Ende der 70er Jahre wurde dieses von Dr. Noriaki Kano entwickelt, hat aber aufgrund der weltweiten Marktentwicklung sogar noch an Bedeutung gewonnen.Das Kano-Modell unterscheidet drei Zufriedenheitsfaktoren - Basisfaktoren, Leistungsfaktren, und begeisternde Faktoren - für Produkte und Dienstleistungen. Dieses Modell stellt somit eine Analyse der Auswirkungen von Maßnahmen zur Steigerung der Produktqualität auf die Kundenzufriedenheit dar. Die Zufriedenheitsfaktoren und deren Erfüllungsgrad haben dabei eine völlig unterschiedliche Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit.
Kano-Modell
Basisfaktoren werden vom Kunden als ganz selbstverständlich vorausgesetzt und erwartet. Jedoch sind diese Faktoren für den Kunden essentiell wichtig und ein Fehlen dieser Basisfaktoren würde den Kunden sehr verärgern. Basisfaktoren erzeugen auch bei vollem Erfüllungsgrad keine Steigerung der Kundenzufriedenheit, weil sie als ganz selbstverständlich erwartet werden. Leistungsfaktoren sind die vom Kunden ausgesprochenen Erwartungen an das Produkt oder an die Dienstleistungen und damit auch relativ leicht erfassbar. Je nach Erfüllungsgrad beeinflussen die Leistungsanforderungen die Kundenzufriedenheit bzw. wächst die Unzufriedenheit bei Nichterfüllung. Begeisterungsfaktoren haben den höchsten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, da diese vom Kunden nicht explizit erwartet, aber als nützliche und angenehme Überraschung empfunden werden. Es sind neue Faktoren bzw. bisher noch nicht vorhandene Eigenschaften, die sich wert- und/oder prestigeerhöhend auswirken. Meist ist der Kunde jedoch noch nicht in der Lage, diese Wünsche verbal auszudrücken.
Das Erkennen dieser begeisternden Faktoren ist von sehr hoher Bedeutung, weil dadurch eine hohe Kundenbindung, ein hoher Marktanteil und damit letztlich auch ein hoher Gewinn erzielt werden kann. Zu beachten gilt, dass im Laufe der Zeit Begeisterungsfaktoren zu Leistungsanforderungen und diese später auch zu Basisanforderungen werden und deshalb die kontinuierliche Identifizierung und Umsetzung von Begeisterungsfaktoren (Innovationen) den Markterfolg gewährleisten kann.
Erfolgsfaktoren der frühen Phase
Erfolgreiche neue Produkte und Dienstleistungen sind vor allem von jenen Unternehmen zu erwarten, die Innovationen an den entscheidenden Erfolgskriterien ausrichten und effizient umsetzen. Zur Beantwortung vieler strategischer Fragestellungen werden folgend Erfolgsfaktoren der Produktentwicklung dargestellt. Diese Erfolgsfaktoren - der Fokus liegt auf den Erfolgsfaktoren der frühen Phasen - sind das Ergebnis einer Literaturrecherche im Zuge der Erstellung meines Buches "Was ist vor der Produktentwicklung? Roadmap- und Produktplanung als Basis einer erfolgreichen Innovation".
Die identifizierten Erfolgsfaktoren müssen dabei vernetzt aus Kunden- und Unternehmenssicht betrachtet werden, um diese beiden Perspektiven systematisch aufnehmen und verknüpfen zu können:
- Wesentliche Eigenschaften des Produktes für den Kunden
- Interne und externe Kriterien aus Sicht des Unternehmens (Know-how, Produktinnovationsprozess, Konkurrenz, Technologien, Marktvolumen, etc.)
- Ausreichende Ressourcen zur Erfüllung der Produktanforderungen
Aus der Praxis ist bekannt, dass zwischen den verschiedenen Erfolgskriterien direkte Abhängigkeiten und Wechselwirkungen bestehen wodurch eine einseitige Maximierung einzelner Faktoren nicht möglich erscheint.
Erfolgsfaktoren im Überblick:
1. Erfolgreiche Projekte stellen deutlich mehr Finanzmittel und Manntage für Markt- bzw. Anforderungsanalyse am Beginn einer Produktentwicklung zur Verfügung als Fehlschläge.
2. Die frühzeitige Filterung von Ideen ist ein erfolgsentscheidender Faktor im Produktinnovationsprozess.
3. Die detaillierte Formulierung einer Neuproduktstrategie wird als grundlegend für eine erfolgreiche Produktentwicklung gesehen.
4. Die Analyse der Kundenbedürfnisse und Produktanforderungen sowie notwendige Informationen über die Mitbewerbssituation und die Beschaffenheit des Marktes sind unabdingbar vor der Festlegung einer Produktspezifikation.
5. Studien belegen, dass die Reduzierung der technischen Unsicherheit während der frühen Phasen von direkter Bedeutung für den Projekterfolg ist.
6. Der Fokus auf Differenzierung und einzigartigen Kundennutzen bei der Planung neuer Produkte erhöht deutlich den Erfolg.
7. Die Güte der Zielsetzung, der Projektbestimmung sowie der Produktdefinition ist ein immer häufiger in Studien erwähnter Schlüsselfaktor für den Erfolg. Klar formulierte Ziele und das Commitment des gesamten Projektteams zur Neuproduktstrategie beeinflussen die Produktentwicklung positiv.
8. Strategische Fähigkeiten in den für ein Neuprodukt wichtigen Unternehmensbereichen erhöhen wesentlich die Chancen Produkte zu entwickeln, die am Markt erfolgreich sind.
9. Frühzeitige Teamarbeit unterschiedlicher Funktionsbereiche beeinflusst das Projektergebnis positiv.
10. Ein klarer „Stopp/Weiter“ Entschluss an klar definierten „Toren“ ist entscheidend, um erfolgversprechende Produkte weiterzuführen und die Entwicklung von chancenlosen Projekten zu stoppen.
11. Um Kundenbedürfnisse bestmöglich zu berücksichtigen, ist die Integration von Kunden und Zulieferern in den Entwicklungsprozess als weiterer wichtiger Erfolgsfaktor identifiziert worden.
12. Die Unterstützung durch das Top-Management ist eine notwendige Bedingung für Produktinnovationen.
13. Die Nutzung der Kernkompetenzen und Nutzung von Synergien im Unternehmen sind entscheidend für den Markterfolg.
14. Der Einsatz von geeigneten Methoden ermöglicht es, dass die Kundenorientierung im Produktentwicklungsprozess gewährleistet werden kann.
15. Eine starke Projektleitung, eine gute Koordination des Projektteams und der verschiedenen internen Gruppen sowie ein Kreativität förderndes Klima sind als wichtige Erfolgsfaktoren zu werten.
16. Die Verfügbarkeit von unternehmensinternen und unternehmensexternen F&E Spezialisten sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Produktentwicklung.
17. Überlegungen und Maßnahmen zur Qualitätssicherung, Kostensituation und Time-Performance sind nicht erst am Ende einer Entwurfsphase, sondern bereits in der Phase der Roadmap- und Produktplanung zu berücksichtigen sind.
18. Internationale Ausrichtung bei der Produktentwicklung, Design und Marketing erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit auf dem Heimmarkt sowie auf neuen Ländermärkten.
Business Model-Framework
Eine sehr interessante und umfassende Darstellung zu einem Business Model-Framework habe ich auf der Seite http://www.businessmodelcreativity.net/blog/ entdeckt. Das Framework entstand im Rahmen der Dissertation von Andreas Rusnjak an der CAU Kiel und in Zusammenarbeit mit Matthias Pohle von der Swisscom (Schweiz) AG. Es sind sehr viele Aspekte des Business Model CANVAS, aber auch anderer Ansätze und Tools wiederzufinden wie z.B. einzelne Fragestellungen zur Entwicklung einer Value Proposition von Carlson und Wilmot.
BM Framework
Unter http://www.businessmodelcreativity.net/business-model-framework/ werden die einzelnen Komponenten im Detail beschrieben. Zusammenfassen gibt es auch eine sehr gute Präsentation zu diesem Framework:
Der wertbasierte Geschäftsmodellansatz
Dieser wertbasierte Ansatz (Thomas Bieger und Stephan Reinhold) ist eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodellansatzes von Bieger, Rüegg-Stürm und von Rohr (2002)
Dem wertbasierten Geschäftsmodellansatz liegt die Prämisse zugrunde, dass der primäre Zweck einer jeden Organisation in der Schaffung von monetären und nicht-monetären Werten für die Anspruchsgruppen des Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Kapitalgeber, Öffentlichkeit etc.) und das Unternehmen selbst liegt. Darauf aufbauend wird - ähnlich wie bei anderen Geschäftsmodellansätzen - das Geschäftsmodell wie folgt definiert:
Ein Geschäftsmodell beschreibt die Grundlogik, wie eine Organisation Werte schafft. Dabei bestimmt das Geschäftsmodell, (1) was ein Organisation anbietet, das von Wert für Kunden ist, (2) wie Werte in einem Organisationssystem geschaffen werden, (3) wie die geschaffenen Werte dem Kunden kommuniziert und übertragen werden, (4) wie die geschaffenen Werte in Form von Erträgen durch das Unternehmen „eingefangen“ werden, (5) wie die Werte in der Organisation und an Anspruchsgruppen verteilt werden und (6) wie die Grundlogik der Schaffung von Wert weiterentwickelt wird, um die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in der Zukunft sicherzustellen.
Das wertbasierte Geschäftsmodell umfasst gemäß der Definition sechs Dimensionen:
wertbasierter Geschäftsmodellansatz
1. Das Leistungskonzept (Value Proposition) legt in Form des Wertversprechens fest, für welchen Kunden oder für welche Kundengruppen über welche Leistungen Wert erbracht werden soll. Die Leistung umfasst sowohl materielle und immaterielle Produkte als auch Dienstleistungen und Kombinationen dieser Leistungsbestandteile.
2. Das Wertschöpfungskonzept (Value Creation) definiert, wie das Wertversprechen gegenüber dem Kunden erfüllt wird, das heißt, wie durch die Kombination von unternehmensinternen und externen Ressourcen und Fähigkeiten in einem Wertschöpfungsnetzwerk Wert geschaffen wird.
3. Die Kanäle (Value Communication and Transfer) bestimmen, in welcher Form sich das Unternehmen mit seinen Kunden austauscht und wie die Übertragung der Leistung zwischen ihnen stattfindet. Dabei können Kommunikations- und Distributionskanäle vom Unternehmen zum Kunden und vom Kunden zum Unternehmen gestaltet werden. Es geht um die Frage, wie der geschaffene Wert dem Kunden kommuniziert und vermittelt wird.
4. Das Ertragsmodell (Value Capture) setzt fest, wie der Wert, den das Unternehmen für seine Kunden schafft in Form von Erträgen an das Unternehmen zurückfließt beziehungsweise „eingefangen“ werden kann.
5. Die Wertverteilung (Value Dissemination) beschreibt, wie die erzielten Werte beziehungsweise Erträge im Unternehmen und an Kapitalgeber sowie andere Anspruchsgruppen verteilt werden, um die nachhaltige Finanzierung und kooperative Wertschöpfung im Rahmen des Geschäftsmodells sicherzustellen.
6. Das Entwicklungskonzept (Value Development) beschreibt die dynamischen Aspekte des Geschäftsmodells. Es definiert zum einen, wie das Unternehmen die Schaffung von Wert im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells quantitativ wie qualitativ evolutionär weiterentwickelt. Zum anderen beschreibt es, wie das Geschäftsmodell angesichts veränderter Rahmenbedingungen revolutionär weiterentwickelt wird.
Praxisbeispiel:
wertbasiertes Geschäftsmodell Praxisbeispiel
Oben stehende Abbildung zeigt zwei konsistente Geschäftsmodellkonfigurationen für den Luftverkehr. Netzwerkfluggesellschaften wie beispielsweise die Swiss International Airlines Ltd. offerieren Kunden ein differenziertes Leistungsangebot auf einem großen Flugnetz, das Verbindungen zu einer möglichst großen Auswahl an Destinationen sicherstellt. Ihre Kompetenzen in der Wertschöpfung liegen daher im Management des Netzwerks von Flugstrecken und Leistungspartnern sowie in der Vermarktung der differenzierten Leistung. In der Kommunikation konzentrieren sie sich auf den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen, da bei diesen ein höherer Share-of-Wallet erzielt werden kann, was angesichts der Bedeutung des Nebengeschäfts für das Ertragsmodell essenziell ist. In der Wertverteilung sind komplexe Mechanismen notwendig, um langfristig die Finanzierung und nachhaltige Wertschöpfung sicherzustellen. In der Entwicklung des Geschäftsmodells wird im Rahmen der regulativen Möglichkeiten vor allem auf quantitatives Wachstum des Flugstreckennetzes gesetzt.
Bei Billigfluglinien ist hingegen das ganze Geschäftsmodell auf das Thema Kosteneffizienz ausgerichtet. Das Angebot ist bewusst auf wenige Optionen eingeschränkt. Die Organisationen wie EasyJet arbeiten in flachen Strukturen und sind auf den effizienten Betrieb standardisierter Routinen spezialisiert. In den Kanälen wird bewusst auf transaktionales Marketing fokussiert. Die Bedeutung der Anzahl der Transaktionen zeigt sich auch in der Ausgestaltung des Ertragsmodells, das auf einer Vielzahl erbrachter Flugleistungen zu vergleichsweise niedrigen Preisen beruht. Aufgrund der integrierten und effizienten Wertschöpfungsprozesse sind in der Wertverteilung nur wenige Anspruchsgruppen zu berücksichtigen. Auch bei diesem Geschäftsmodell liegt die Konzentration auf quantitativem Wachstum.
Wichtig zu erwähnen ist auch bei diesem Geschäftsmodellansatz: Ob und in welcher Form durch die Geschäftsmodellkonfiguration Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können, hängt nicht nur von der Ausgestaltung der einzelnen Geschäftsmodellelemente ab, sondern auch von der Optimierung des systemischen Zusammenspiels der einzelnen. Ausprägungen einzelner Dimensionen sind nur beschränkt kompatibel mit anderen Dimensionen. Es bedarf daher der integrierten Sicht aller sechs Dimensionen, um synergetische Prozesse und Entscheidungen sicherstellen zu können.
Vgl. zum wertbasierten Geschäftsmodellansatz die Ausführungen von Bieger, Thomas und Reinhold, Stephan, Springer Veralg, 2011.
