Die Phasen der Ideenfindung
Der Ideengenerierungsprozess kann in drei Phasen eingeteilt werden, welche unterschiedliche Ansatzpunkte bieten die Ideenfindung zu organisieren, zu intensivieren und zu optimieren.
Phase 1: Hier soll versucht werden, den Informationsfluss zu verstärken und die Kommunikationsdichte (zu neuen Ideen, neuen Chancen, neuen Geschäftsfeldern, etc.) zu erhöhen. Weiters sollten Aktivitäten eingeleitet werden, mittels denen in zielorientierter sowie systematischer Form Ideen generiert werden. Dazu ist es erforderlich, sich im ersten Schritt einen Überblick über den Informationsstand zu verschaffen, um festzustellen, aus welchen Quellen derzeit die Informationen bezogen werden, wie man sie auswertet, deutet, mit Sinn versieht und in die Organisation verteilt. Es muss auch in Erfahrung gebracht werden, wo noch Informations- bzw. Umsetzungsdefizite bestehen. Darauf aufbauend kann ein Maßnahmenplan entwickelt werden, wer in welcher Form und mit welchen Mitteln zukünftig im externen und internen Bereich möglichst brauchbare Daten beschafft, aufbereitet, deutet, in Informationen überführt und an die Organisation verteilt.
Phase 2: Um zu verhindern, dass ein Großteil der Ideen in einem Unternehmen nicht aufgegriffen, geprüft und umgesetzt wird, müssen diese Ideen möglichst schnell und unkompliziert erfasst werden können, was vor allem den Willen der Mitarbeiter und „Ideenlieferanten“ voraussetzt.
Phase 3: Im günstigsten Fall können Entscheidungsträger auf einen unternehmensweiten Pool von Ideen für neue und innovative Produkte zurückgreifen. Dieser Ideenpool sollte idealerweise von einer zentralen Stelle (Ideenmanagement oder Innovationsmanagement) verwaltet werden. Eine erste Beurteilung einer Idee ist von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig und muss deshalb immer unter Berücksichtigung der im Unternehmen vorhandenen Randbedingungen erfolgen.
Es ist davon auszugehen, dass nicht alle eingebrachten Ideen völlig ausgereift, komplett und bewertungsfähig sind, weshalb eine wesentliche Aufgabe darin besteht, neu eingegangene Ideen zu sichten, auf ihre Verständlichkeit, Logik, Detailliertheit, etc. zu überprüfen und gegebenenfalls weiter zu bearbeiten, um schließlich für das Unternehmen werthaltige Ideen für eine anschließende Bewertung und Auswahl in einem Ideenpool bereit zu stellen.
Strukturen schaffen oder Begeisterung wecken?
Wenn es darum geht Innovationen hervorzubringen, gibt es viele Ansätze, wie man das am besten anstellt. Häufig werden dabei Systeme, Strukturen und Prozesse als Garanten für Neues gesehen. Doch für viele die diese Ansicht vertreten, wird Innovation sehr oft zum Hürdenlauf. Entscheidungen werden in die Länge gezogen, was eher als Innovationsbremse wirkt. Klare Strukturen (Hierarchien, Bereiche) und klare Aufgaben fördern zwar die Effizienz im Tagesgeschäft, ein bedeutsamer Wandel ist damit jedoch nur selten zu realisieren. Prozesse, Systeme und Strukturen innovieren nämlich nicht! Prozesse sind nicht mutig und Strukturen haben auch keine Ideen. Es sind die Menschen. Inspirierte, motivierte, faszinierte Menschen, die gemeinsam an einem Ziel arbeiten wollen. Nur wenn der Mensch überzeugt ist davon, dass seine Anstrengungen wirklich etwas beitragen - zu etwas besonderem, etwas außergewöhnlichem - nur dann können wir von einer lebendigen Innovationskultur sprechen.
Systeme und Strukturen können lediglich den Kontext liefern. Aber eben nur den Kontext und nicht den Inhalt. Man könnte Systeme und Strukturen auch als Schale sehen, nicht aber als Kern. Man könnte sie auch als Speisekarte sehen, nicht jedoch als das Essen selbst.
Für Organisationen, die an der Innovationskultur arbeiten, ist es also wichtig zu verstehen, dass es auf eine innere Bewegung (eine Bewegung im Inneren des Menschen) ankommt und nicht auf den Wechsel von äußeren Umständen. Wie im Artikel „Ideen zum Leben erwecken“ bereits beschrieben, ist auch das von den Mitarbeitern gelebte Leadership eine wichtige Zutat einer erfolgreichen Innovationskultur. Die Menschen müssen in sich selbst dieses „etwas“ finden, das ihnen die Kraft, den Mut und das Interesse schenkt, Innovationen vorantreiben zu wollen. Dann wird es auch so sein, dass Mitarbeiter die Strukturen und Systeme gar nicht mehr so dringend brauchen, da man ja auch in der Dusche, im Auto, beim Kochen, beim Schlafen (oder besser beim Träumen) innovativ sein kann. Innovativ sein kann also nicht die Folge von Befehlen, Abläufen und Strukturen sein, sondern entsteht dann, wenn es Menschen wirklich wollen. Und wenn mehrere Menschen zusammen kommen, an gemeinsamen Zielen arbeiten wollen, und auch noch Raum und Zeit zur Verfügung haben, wird sich sehr viel von ganz alleine regeln - auch ohne komplexe Strukturen und Systeme. Somit wird auch das teuerste Ideenmanagement-Tool, das beste Vergütungssystem, die ausgeklügeltste Prozessverbesserung wenig nützen, wenn die Mitarbeiter nicht von innen heraus das Bedürfnis verspüren, etwas außergewöhnliches beitragen zu wollen.
Aber verstehen Sie mich nicht falsch! Systeme, Strukturen und Prozesse sind wichtig - und richtig eingesetzt können diese auch helfen beim innovieren. Es geht mir hier nur darum, bewusst zu machen, wo vielleicht der bessere Hebel ist.
Ideen zum Leben erwecken
Es gibt bereits sehr viel Literatur zum Thema Ideengenerierung und auch zum Thema Ideenprozess (der formale Weg, den eine Idee zurücklegt, bis diese umgesetzt wird, oder auch nicht).
Was sind aber die Voraussetzungen, damit eine Idee bis zur Umsetzung gelangt und diese im Idealfall auch ein Erfolg wird?
Dazu gibt es aus meiner Sicht eine einfache Formel:
IDEE + LEADERSHIP = ERFOLGREICHE INNOVATION (Produkt, Dienstleistung, oder was sonst in einer Organisation und am Markt erfolgreich umgesetzt werden soll).
Natürlich gibt es gute und schlechte Ideen bzw. Ideen mit wenig und viel Potential. Geht man aber im Folgenden einmal von einer Idee mit „genügend“ Potential aus, ist die wahrscheinlich wesentlichste fehlende Zutat zu einer erfolgreichen Innovation LEADERSHIP.
Was versteckt sich aber hinter diesem scheinbar so wichtigen Wort?
Es bedeutet nichts anderes, als dass es einen „Fahnenträger“ mit gewissen Eigenschaften bedarf. Dieser muss seine Aufgabe, eine Idee zur Umsetzung zu geleiten, wirklich gerne und gut machen.
Mit gewissen Eigenschaften sind neben den SKILLS (fachliches Wissen, Know-how, Methodenkenntnisse, etc.) vor allem
- ABILITIES (Intuition, Können, Talent, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen)
- INSIDES (Wissen um die Organisation, Netzwerke, emotionale Verbindungen, etc.)
- COURAGE (Antrieb, Wille, Leidenschaft, Mut, Engagement, etc.)
gemeint.
Trägermedium einer Idee ist immer der Mensch. Deshalb sind speziell diese sehr „ menschlichen“ Eigenschaften und Kompetenzen das Entscheidende auf dem Weg zur Innovation. Nur lassen sich diese eben nur sehr schwer operationalisieren und in einen Prozess verpacken.
Darum ist gerade das Front End or Innovation ein Bereich, wo es ganz besonders auf den Menschen ankommt. Nur der Mensch kann einer Idee zum nötigen „Gewicht“ verhelfen, indem er diese kommuniziert, Anhänger dafür findet und sie zu einer erfolgreichen Innovation weiterentwickelt.
Was ist aber nun Voraussetzung, damit Mitarbeiter die Initiative ergreifen und Ideen treiben? Sind es die oft zitierten Rahmenbedingungen (Kultur, Organisation, Incentives,…), oder ist Leadership sowieso nur etwas für eine ganz bestimmte Art von Menschen?
Was meinen Sie?
Entwicklung ist nicht gleich Entwicklung
Nicht jede Art der Entwicklung läuft nach dem gleichen Schema ab. Umfang, Inhalt und sonstige Rahmenbedingungen sind stets unterschiedlich und verlangen nach individuellem Vorgehen. Dazu muss im Vorfeld geklärt werden, was eine neue Idee für das Unternehmen bedeutet.
Um eine mögliche Einteilung in die Arten der Entwicklung vorzunehmen und dabei die für die Entwicklung und die Einführung eines neuen Produktes nötigen Fähigkeiten und benötigte Ressourcen abzuschätzen, können die Dimensionen Markt und Technologie nach folgenden Bereichen gegliedert werden:
Dimension Markt:
- Bestehender Markt: Darunter sind bestehende Ländermärkte, bestehende Kunden oder beispielsweise Branchen zu verstehen, die bereits vom Unternehmen bedient werden.
- Neuer Markt: Unter einem neuen Markt ist die Bearbeitung eines neuen Ländermarktes oder einer neuen Region zu verstehen. Auch neue Kunden(typen) oder die Bearbeitung neuer Branchen sind hier einzuordnen.
- Neues Geschäftsfeld: Ein neues Geschäftsfeld kann so definiert werden, dass einem Unternehmen die Erschließung eines neuen Marktsegmentes möglich wird. Dafür ist meist ein eigener Marktaufbau sowie eine autonome Zielsetzung, Planung und Realisation von Wettbewerbsstrategien nötig. Die organisatorische Verankerung bleibt dabei vorerst unberücksichtigt. Spätestens, wenn ein Unternehmen ein neues Geschäftsfeld in Angriff nimmt, ist eine Neuausrichtung des Vertriebs notwendig.
Dimension Technologie:
- Anpassungsentwicklungen: Anpassungsentwicklungen bauen auf bestehenden Produkten bzw. Plattformen auf, welche bereits am Markt eingeführt und etabliert sind. Es handelt sich grundsätzlich um Market-Pull induzierte Produktentwicklungen. Kundenanforderungen, länderspezifische Anforderungen oder spezielle Anforderungen einer Branche können Auslöser für diese Art der Entwicklung sein.
- Neuproduktentwicklungen: Darunter sind Entwicklungen zu verstehen, die in dieser Form vom jeweiligen produzierenden Unternehmen noch nicht entwickelt worden sind, wobei das technisches Know-how im Unternehmen großteils verfügbar ist.
- Technologieentwicklungen: Unter Technologieentwicklungen ist zu verstehen, dass die Notwendigkeit besteht, sich neue Fähigkeiten im Zuge der Produktentwicklung anzueignen. Es kommen Technologien zum Einsatz, bei welchen es gilt, die technische Machbarkeit abzusichern und in das Produktkonzept zu integrieren. Technology-Push ist demnach der Auslöser für Technologieentwicklungen.
Durch die Verknüpfung der Dimensionen Markt und Technologie wird eine Einteilung in unterschiedliche Arten der Entwicklung ermöglicht. Folgende Grafik zeigt diese Einteilung in neun unterschiedliche Entwicklungsarten:
Entwicklungsarten
Je höher der Technologiegrad des zu entwickelnden Produktes oder Systems und je höher die Unsicherheit bzw. fehlendes Know-how auf Marktseite ist, desto erheblicher wird das Risiko sowie der Aufwand. Bei komplexen Entwicklungsprojekten, die den Einsatz von neuen Technologien, Funktionsprinzipien oder Materialien bedingen, steigt demnach die Anzahl möglicher Fehlerquellen. Dieses Risiko nimmt für Unternehmen weiter zu, wenn dadurch eine Geschäftsfelderweiterung erreicht bzw. angestrebt wird.
Auf der anderen Seite steigen natürlich auch die Innovationschancen mit steigendem Technologiegrad bzw. dem Eintritt in einen neuen Markt bzw. ein neues Geschäftsfeld.
Wie so oft macht es die richtige Mischung aus. Ein gesunder Mix aus risikoreichen, technologieintensiven Entwicklungsprojekten in unbekannten Märkten und weniger risikoreichen Projekten unter Einsatz bekannter Technologien in bekannten Märkten ist deshalb anzustreben.
Wichtigkeit der frühen Phasen
Der frühe Vogel fängt den Wurm....
….. aber erst die zweite Maus bekommt den Käse!
Was hat diese Redensart jetzt mit Produktentwicklung und im Speziellen mit den frühen Phasen zu tun?
Nun, im Prinzip betrifft es wieder den Entwicklungsprozess an sich. Wie im ersten Blog-Beitrag zu den Buchinhalten festgestellt, ist Time to Market sehr wichtig (schließlich fängt ja der frühe Vogel den Wurm), sollte jedoch nicht auf Kosten von Qualität und Kundennutzen gehen (die erste Maus beim Käse hat wohl ohne ausreichende Umweltanalyse gehandelt, Risiken falsch eingeschätzt bzw. die falsche Strategie gewählt). Speziell die frühen Phasen des Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozesses beinhalten ein hohes Maß an Unsicherheit, was hohe Abbruchraten während des Entwicklungsprozesses und hohe Misserfolgsraten nach der Markteinführung zur Folge haben.
Unternehmen, die glauben in diesen Phasen eine Abkürzung nehmen zu können, zahlen oft während der weiteren Entwicklungsphasen den Preis dafür oder aber auch, wenn das Produkt am Markt eingeführt wird und der Erfolg ausbleibt.
Frühe Phasen im Entwicklungsprozess sind entscheidend…..
Somit liegt das Hauptaugenmerk auf den frühen Phasen der Informationsgewinnung und -verarbeitung. Unsicherheiten bzgl. Markt und Technologie aber auch im Hinblick auf Ressourcenbedarf und Produktionsprozess können abgebaut und Informationen sowie Produktideen in einem Produktkonzept und einem Projektplan zusammengeführt werden.
Die Phase - von der Produktidee bis zum fertigen Lastenheft - in welcher Anforderungen aufgenommen und ein Großteil der Kosten und der Produkteigenschaften festgelegt werden, trägt demnach ganz wesentlich dazu bei, dass die richtigen Informationen zum rechten Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Das ermöglicht das Treffen von Entscheidungen, die vor und während der Entwicklung von Produkten anstehen.
Misserfolge bei der Produktentwicklung lassen sich insbesondere dann vermeiden, wenn neben ausreichendem strategischen Fokus bereits in den entscheidenden frühen Phasen die Bedürfnisse der Kunden betrachtet werden und die relevanten Produktparameter durch geeignete Analysen ausreichend abgesichert werden. Es gilt mit begrenzt verfügbaren Informationen eine möglichst hohe Transparenz zu schaffen, die fundierte und belastbare Entscheidungen in Richtung Umsetzung ermöglicht. Durch frühe Bereitstellung von Informationen kann einerseits die Geschwindigkeit des Entwicklungsprozesses erhöht werden, was schließlich dem frühen Vogel zu seinem Wurm verhilft.
Aber Vorsicht - nicht zu viele Würmer auf einmal 🙂
the early bird
Andererseits werden wertvolle Informationen gesammelt, relevante Zusammenhänge und Probleme identifiziert sowie offene Fragen frühzeitig geklärt, um nicht als die erste Maus zu enden, welche nicht die entsprechenden Vorkehrungen getroffen hat und der es im Nachhinein nicht mehr möglich ist aus der Erfahrung zu lernen.
aber die zweite Maus...
