Parallelisierung: Ansatz II zur Gestaltung von Innovationsprozessen
Im Zuge der Produktentwicklung ist die Reduzierung der Entwicklungsdauer und -kosten oft wichtige Zielsetzung. Weiters sollten durch eine möglichst frühe Abstimmung verschiedener am Entwicklungsprozess beteiligter Bereiche aufwändige Änderungen vermieden und die Produktqualität in umfassendem Sinn verbessert werden. Im Entwicklungsprozess ist deshalb die simultane Entwicklung von Produkt-, Produktions- und Marketingentwicklung zu berücksichtigen.
Durch Simultaneous Engineering können beispielsweise verschiedene Produkte oder Generationen, einzelne Phasen des Entwicklungsprozesses oder lediglich Designaktivitäten auf verschiedenen Detailebenen parallel entwickelt werden.
Simultaneous Engineering
Concurrent Engineering ermöglicht beispielsweise die simultane Entwicklung aller für die Neuproduktentwicklung benötigten Prozesse und Informationen. Concurrent Engineering ist gekennzeichnet durch das Arbeiten im Team, das auch für die gesamte Entwicklung verantwortlich ist. Dieses Team trifft sich zu regelmäßigen Meetings, welche den schnellen und effizienten Austausch von Informationen ermöglichen. Kosten für Produkt- und Prozessentwicklung bei Concurrent Engineering steigen im Verhältnis zu sequentiellen Prozessen stark am Beginn der Entwicklung, da in den frühen Phasen sehr intensive Arbeit geleistet wird. Die Kosten der Produktion hingegen steigen nur langsam und sind aufgrund kurzer Iterationsschleifen für Modifikationen geringer als bei sequentiellen Prozessen. Insgesamt kann durch die Überlappung von Projektaktivitäten davon ausgegangen werden, dass bei gleicher oder sogar besserer Qualität, Entwicklungszeit und -kosten gesenkt werden können.
Front Loading hat zum Ziel, durch Transfer von problembezogenen Informationen aus früheren Projekten die Gesamtsumme an zu lösenden Problemen im Entwicklungsprozess zu reduzieren. Durch die Anwendung geeigneter Methoden und Technologien soll weiters die Geschwindigkeit der Problemlösung erhöht werden. Voraussetzung für Front Loading ist, dass ähnliche Probleme bereits früher im Unternehmen gelöst wurden und somit Informationen früher im Prozess zugänglich sind. Das ist bei inkrementalen Innovationen der Fall, sowie bei Innovationen, die auf bestehendes Markt- und Technologiewissen aufbauen.
Als besonders wichtig beim Parallelisieren von Prozessen haben sich leistungsfähige und gut funktionierende Informations- und Kommunikationswege herausgestellt. Nur durch einen raschen und unkomplizierten Datenaustausch kann ein effizientes Vorgehen gewährleistet werden.
Mögliche Einsatzbereiche:
- Bereits sehr früh im Entwicklungsprozess ist es sinnvoll, Projektaktivitäten zu parallelisieren. So kann es im Zuge der Anforderungserhebung sinnvoll sein, bereits mit Entwicklungsaktivitäten zu beginnen.
- Auch bei der Produktionsplanung ist der Einsatz von Simultaneous Engineering zweckmäßig. Sobald erste Versionen eines Produktes verfügbar sind, kann damit begonnen werden, die Produktion zu planen, während die Entwicklung parallel weiterläuft.
- Ein weiterer Einsatzbereich für Simultaneous Engineering ist die Markteinführung. Parallel zur Produktentwicklung ist diese zu planen und die Organisation ist auf die Einführung der neuen Produkte bzw. Produktfamilien vorzubereiten.
- Simultaneous Engineering kommt aber auch dann vermehrt zum Einsatz, wenn ein Hersteller mit Zulieferern oder Entwicklungsdienstleistern zusammenarbeitet. Die Herausforderungen einer folglich standortübergreifenden Entwicklung liegen im Projektmanagement, im Fehler- /Change-Management sowie im Testmanagement und in der Verwaltung aller projektrelevanten Informationen.
Mit der Parallelisierung sind jedoch auch Nachteile und Risiken verbunden. Deshalb sind Aktivitäten im Entwicklungsprozess nicht beliebig parallelisierbar. Insbesondere bei komplexen Aktivitäten mit hohem Neuheitsgrad ist zu erwarten, dass nur ein geringer Grad von Parallelisierung sinnvoll ist.
Testen Sie ihre Kreativität…
Betrachten Sie das folgende Video und zählen Sie genau mit, wie viele Pässe das Team mit den weißen Trikots macht. Was es mit diesem Video auf sich hat und was das ganze nun mit Kreativität zu tun haben soll, erfahren Sie im Anschluss an das Video!
Ganz ehrlich – beim ersten Mal hab ich den Bären auch nicht gesehen! Auch wenn ich das im Nachhinein fast nicht glauben kann.
Was steckt aber dahinter? Warum blenden wir Dinge einfach aus?
Die amerikanische Neurowissenschaftlerin und Psychologin Shelly Carlson beschäftigt sich schon sehr lange und intensiv mit dem Phänomen besonders kreativer Menschen.
In ihrem richtungsweisenden Experiment setzte Carson eine Reihe von Versuchspersonen in einen Raum. Die Kandidaten, vorwiegend Studenten, waren handverlesen, nach langen Vortests und eingehender Beobachtung ihres Verhaltens ausgewählt worden. Die erste Gruppe bestand aus Personen, die jede noch so tumbe Tätigkeit ohne großes Murren erledigten.
Sie waren in der Lage, vorgegebene Aufgaben mit Gleichmut abzuarbeiten. Eigenständiges Denken lag ihnen nicht besonders. Sie lernten brav, in der Regel auswendig, was man ihnen vorgab, ohne große Zweifel an den ihnen vorgelegten Inhalten zu äußern. Konfrontierte man sie mit einem neuen Problem, herrschte in der Regel Flaute im Oberstübchen.
Die zweite Gruppe hingegen stellte Carson aus auffällig kreativen Studenten zusammen. Ihre schöpferische Begabung war auch ohne Vortests klar erkennbar. Sie gehörten zu der – bei Professoren nicht zwingend beliebten – Kategorie derjenigen, die nahezu alles hinterfragten, was man ihnen vorlegte, und die sich auch nicht mit einfachen, vorkonfektionierten Antworten abspeisen ließen. Carson ließ nun den Versuchspersonen über Kopfhörer einen Text vorlesen, in dem gelegentlich absurde Begriffe auftauchten, Fantasiewörter. Die sollten die Testpersonen nun zählen. Das wurde den Probanden auch so mitgeteilt.
Doch das eigentliche Experiment lief – heimtückischerweise – im Hintergrund ab. Die Versuchspersonen hörten nämlich nicht nur die klare Stimme des Sprechers, der die angekündigte Aufgabe verlas, sondern immer wieder auch störende Hintergrundgeräusche.
Mit dem Ergebnis des Versuchs war die Hirnforscherin höchst zufrieden. Es kam, wie es kommen musste. Die erste Testgruppe registrierte die Störung praktisch nicht. Sie zählten, wie es ihnen geheißen wurde, die falschen Begriffe wie Erbsen, und auch ihr Gesichtsausdruck änderte sich kaum, wenn Störgeräusche auftraten. Sie erwiesen sich als perfekt geschlossene Systeme, Menschen, wie geschaffen für Fließbänder, Buchhaltungstabellen und zur Formularbearbeitung.
Die Mitglieder von Gruppe zwei hingegen versagten. Schon einige Störungen genügten, um sie völlig aus dem Konzept zu bringen. Die wenigen unter ihnen, die mit aufgefasertem Nervenkostüm den Test zu Ende führen konnten, wiesen eine exorbitante Fehlerquote auf.
Die Wissenschaftlerin fand bestätigt, was in den siebziger Jahren schon von ihrem Kollegen Hans Eysenck vermutet worden war: Kreative sind deshalb kreativ, weil ihr Gehirn auf Sinnesreize aller Art höchst offen reagiert. In durchschnittlichen Oberstübchen sorgt ein Mechanismus namens „latente Hemmung“ dafür, dass Reize von außen mehr oder weniger abgeblockt werden. Menschen mit ausgeprägter latenter Hemmung sind durch nichts aus der Ruhe zu bringen und von ihren Routinen abzulenken. Unbekanntes, Neues – das perlt an ihnen ab wie Wasser auf frischem Lack. Ganz anders ist da das Denkorgan von Kreativen geschaltet. Die latente Hemmung ist schwach entwickelt, das Gehirn ist auf 360 Grad offen, zu allem bereit, rund um die Uhr.
Jetzt kann man aber sicher nicht alle in einen Topf schmeißen. Das würde ja bedeuten, dass alle, die den Bär im Video nicht gesehen haben, nur wenig kreativ sind. Nein – der Kopf setzt die Rahmenbedingungen für kreative Arbeit. Das Bewusstsein bestimmt somit die Zugehörigkeit zur „kreativen Klasse“. Auch Menschen mit den besten Voraussetzungen (mit hoher Empfindlichkeit gegenüber Störungen) kreativ zu sein, schaffen es häufig aber doch nicht, weil die Rahmenbedingungen nicht gegeben sind oder das Bewusstsein schlichtweg fehlt. Deshalb ist die Frage, die sich mir im Zusammenhang mit Kreativität stellt, folgende: Orientieren wir uns an der bekannten Welt von gestern oder beschäftigen wir uns lieber mit der Welt, die gerade entsteht?
Mehr zum Thema der „Gestörten“ und „Gehemmten“ ist im Artikel der Ideenwirtschaft (05/2007) nachzulesen: Die Gestörten
Wild Cards – Sind unerwartete Ereignisse zu erwarten?
Wildcards sind nichts anderes als Diskontinuitäten. Das heißt, es handelt sich um unerwartete Ereignisse, die eine geringe Wahrscheinlichkeit haben, aber wesentliche Änderungen im Verlauf von Zukunftsentwicklungen bewirken. Wildcards haben sich schon seit längerem in der Zukunftsforschung etabliert. Im Rahmen unternehmerischer Forsight-Prozesse hingegen will man sich nicht recht mit solchen unerwarteten Ereignissen beschäftigen. Grund hierfür ist wahrscheinlich, dass ein Extremszenario mehr Unsicherheiten mit sich bringt, als eine wahrscheinliche Entwicklung. Außerdem erhöht eine Wildcard die Komplexität und Kontingenz anstatt diese, wie in einer Szenariokonstruktion gewollt, zu verringern.
Was ist aber wenn das Unwahrscheinliche wahrscheinlicher wird?
Irgendwie - ich kann es auch nicht genau erklären - schreit die Welt nach Veränderung. Radikaler Veränderung.
Außerdem verkürzen sich die Abstände der sogenannten „extremen Störereignisse“ (z.B. Wirtschaftskrisen oder Naturkatastrophen). Ist es nicht so, dass erste Anzeichen der Veränderung spürbar sind (wie die Spannungen im Boden vor einem Erdbeben)?
Bricht das Geldsystem zusammen? Gibt es plötzlich unendlich Energie? – Das Alles hätte natürlich enorme Auswirkungen auf die Zukunft.
Wie sollen aber dann zukünftig Entscheidungen getroffen werden, wenn unerwartete Ereignisse zu erwarten sind?
In unserer hochkomplexen Gesellschaft, wo eins auf das andere wirkt, kann es durchaus schnell gehen mit Veränderung. Wer es schafft diese Signale am schnellsten und besten zu identifizieren und zu interpretieren wird wahrscheinlich auch einen Nutzen daraus ziehen. Nicht umsonst haben auch beim Kartenspiel diejenigen einen Vorteil, welche die Wildcard (der Joker) besitzen und geschickt einsetzen.
Eins steht fest: Das Vorhandensein von Wildcards, also unerwarteten Ereignissen zeigt, dass sich mehrere unterschiedliche Zukünfte entwickeln können, je nachdem was die Akteure wollen und wie diese handeln. „Trainieren“ wir immer rasanteres Tempo und immer extremere Szenarien, wird sich die Zukunft auch wahrscheinlich in diese Richtung entwickeln. Unerwartete Ereignisse sind dann das Ergebnis des Denkens und Handelns von uns selbst und somit zu erwarten.
Vielleicht erlangen wir aber auch zu einem neuen Bewusstsein!? Das wäre dann natürlich auch so etwas wie eine Wildcard. Und dann.....
Stage-Gate: Ansatz I zur Gestaltung von Innovationsprozessen
Der Stage-Gate Prozess von Cooper stellt einen der bekanntesten und auch am häufigsten angewandten Produktentwicklungsprozesse dar. Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. Bei den Gates werden die Projekte geprüft und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen oder nicht. Durch eine geeignete Wahl von relevanten Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird. Der Prozess wird häufig von Unternehmen an die jeweilige Firmenstruktur angepasst, indem überlappende bzw. sequentielle Prozesselemente in angemessenem Maße zum Einsatz kommen. Sollen Zeit- oder Produktkosten minimiert werden, wird das Muster überlappender Prozesse bevorzugt. Ein stark sequentieller Prozess hingegen findet Bedeutung, wenn die Entwicklungskosten minimiert und die Risiken kontrolliert werden müssen. Der Nutzen eines Stage-Gate Prozesses liegt darin, dass einem Prozess gewisse Disziplin und Regeln auferlegt werden, die in vielen Unternehmen häufig fehlen. Die Anforderungen sind allen Beteiligten klar und das Projektteam weiß, was an jedem „Tor“ von diesem erwartet wird. Somit liefert der Prozess einen Kurs, um das Projekt zu erleichtern und er verbessert die Definition der Aufgaben und Pflichten eines Projektleiters.
Der oben dargestellte Stage-Gate Prozess wird in fünf Prozessschritte und eine Vorphase eingeteilt:
0. Discovery: Entdeckung, Ideengenerierung;
1. Scoping: Reichweite festlegen, rasche Projektanalyse im Vorfeld;
2. Build Business Case: Rahmen abstecken, deutlich detaillierte Untersuchungen mit erster Forschungsarbeit - marktbezogen wie technisch, Definition von Produkt und Projekt, Rechtfertigung des Projektes, Projektplan;
3. Development: Produktentwicklung, Detailausarbeitung des Designs, Ausarbeitung von Durchführungs- und Herstellungsprozessen;
4. Testing and Validation: Testen und Validieren, Erprobung auf dem Markt, im Labor und in der Fabrik, Marketing, Herstellung;
5. Launch: Markteinführung, Beginn der Produktion, Marketing und Verkauf;
Der Stage-Gate Prozess der ersten Generation wurde beispielhaft zur Verdeutlichung der einzelnen Gates verwendet. Cooper hat diesen Prozess jedoch im Laufe der Zeit an die Entwicklungen angepasst und weiterentwickelt. Das Stage-Gate-Modell der dritten Generation strebt eine Flexibilisierung des Phasenmodelles an. Die Phasen und Tore haben in dieser Generation eher den Charakter von Richtlinien als von konkreten Handlungsweisen und sind dem jeweiligen Projektrisiko angepasst. Die Übergänge zwischen den Phasen sind fließend und die einzelnen Tätigkeiten werden zunehmend gleichzeitig durchgeführt um den Produktentwicklungsprozess weiter zu beschleunigen. Das Modell der dritten Generation kommt den in der Realität ablaufenden Prozessen näher und verringert somit den Implementierungsaufwand.
Der blaue Ozean eröffnet neue Möglichkeiten
Blue-Ocean-Strategy:
Die meisten Unternehmen liefern sich erbitterte Kämpfe mit ihren Konkurrenten – um Kunden, Wettbewerbsvorteile und Marktanteile. Und trotzdem wird es für sie immer schwieriger, nachhaltig profitables Wachstum zu erreichen.
Wer sich auf den Kampf mit seinen Konkurrenten einlässt, muss eines ganz bestimmt tun – nämlich kämpfen. Wer dagegen ganz neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt, kann satte Gewinne einfahren und den Kampf erst einmal vergessen.
Die sogenannte „Blaue Ozean Strategie“ macht es möglich. Mit Hilfe dieser Strategie können ungenutzte Wachstumspotenziale und Differenzierungsmöglichkeiten festgestellt und umgesetzt werden. Folgende Prinzipien sind Voraussetzung für die Strategieformulierung und -umsetzung.
6 Prinzipien der Strategieformulierung und Strategieumsetzung
- Ausbruch aus bestehenden Märkten
- Konzentration auf die Vision – nicht auf Zahlen
- Generierung einer „neuen“ Nachfrage
- Richtigkeit des strategischen Ablaufs sicherstellen
- Überwindung entscheidender organisatorischer Hürden
- Abstimmen der Aktivitäten mit der Blue Ocean Strategie
Wie funktioniert das?
Erst muss die IST-Situation des Unternehmens (der Branche) definiert und eine Wertkurve erstellt werden.
Kleingruppen arbeiten dann an 6 unterschiedlichen Denkpfaden und verändern die IST-Wertkurve zu einer neuen Soll-Wertkuve, die schließlich in einer „Value Innovation“ umgesetzt werden soll.
Die Denkpfade sind:
- Nachhaltige Trends
- Alternativbranchen
- Funktionale/emotionale Kaufmotive hinzufügen
- Strategische Gruppen in der Branche
- Komplementäre Produkte und Dienstleistungen
- Betrachtung der Käufergruppen
Wertekurven
Das Bild oben zeigt die bestehende Wertekurve (rot) sowie die Wertekurve (blau) nach der Anwendung der unterschiedlichen Denkpfade.
Zum besseren Verständnis wird die Wertekurve vom Cirque du Soleil dargestellt. Dieser Zirkus hat sich im Zirkuswettbewerb einen neuen Markt geschaffen.
Wertekurve Zirkus
Die augenfälligste Besonderheit ist, dass anders als in konventionellen Zirkussen keine Tiere gezeigt werden. Vielmehr stehen hier der Künstler und die Kombination von Unterhaltungselementen wie Oper, Ballett und Rockmusik im Vordergrund.
Die Musik wird dabei ausschließlich live gespielt. Zielgruppe sind nicht mehr vornehmlich Familien mit Kindern, sondern Erwachsene, die bereit sind, für hochwertige Unterhaltung einen entsprechend höheren Eintrittspreis zu bezahlen. Diese Besonderheiten spiegeln sich in der Wertekurve wider.
Nächster Schritt:
In einem Innovationsworkshop wird über die Einzigartigkeit, das Marktpotential und die Umsetzbarkeit sowie die emotionale Stärke der einzelnen Konzepte abgestimmt.
Und dann geht es natürlich an Umsetzung! Dabei sollten sich Unternehmen einfach immer wieder die alte Weisheit vor Augen führen, dass man niemanden überholen kann, wenn man nur in die Fußstapfen eines anderen tritt.
Zum Abschluss noch ein paar prominente Beispiele, dass keiner sagen kann, das funktioniert nie! 🙂
Southwest Airlines
Das älteste Beispiel ist wohl die Geschichte des Low-Cost Carrier (Billigfluganbieter) Southwest Airlines, die alternative Industrien betrachteten und einen neuen Nutzen für potenzielle Kunden kreierte. Southwest Airlines positionierte sich als Wettbewerber zum Auto, nicht zu anderen Airlines und passte seine Strategie an die sich ergebenden Bedürfnisse an: Reduzierte Preise durch Wegfall von zusätzlichen Dienstleistungen Verbesserte Check-In-Zeiten und Abflugfrequenz Ermöglichte dem Kunden eine hohe Reisegeschwindigkeit (Flugzeug) zu einem niedrigen Preis (vergleichbar mit Auto). Hier hat also eine Neudefinition des Kunden stattgefunden, obwohl die Dienstleistung grundsätzlich dieselbe blieb. Der Kunde ist der gewöhnliche Reisende, nicht der Geschäfts- oder Urlaubsreisende.
Apple
Während die Musikindustrie seinerzeit die Nutzer von Napster als kriminelle Diebe interpretierte, hat Apple verstanden, dass es den potentiellen Kunden vielmehr darum ging, einen möglichst einfachen Genuss der Lieblingsmusik zu haben - und mit einem Gerät das nur einen Bedienknopf besaß.
The Body Shop
Ein weiteres prominentes Beispiel ist das Konzept von The Body Shop, der einen neuen funktionalen und emotionalen Nutzen in der Kosmetikindustrie stiftete. Der meist glamouröse Auftritt von Kosmetikkonzernen wurde bei dem Body Shop Konzept außer Acht gelassen. The Body Shop stach durch einen funktionalen Auftritt, reduzierten Preisen und unprätentiösen Verpackungen hervor. Es wurde ein gesteigerter Wert auf natürliche Inhaltsstoffe, einen gesunden Lebensstil und ethische Belange gelegt. Dadurch erreichte The Body Shop eine neuen Kundenstamm und konnte sehr hohe Kosteneinsparungen erzielen (ca.85% der Kosten über Verpackung und Werbung).
Nintendo
Das neueste Beispiel einer Blue Ocean Strategy ist der Erfolg der Spielekonsole Nintendo Wii, welche von Nintendo entwickelt wurde im Hinblick auf eine neue und bis dato unbekannte Zielgruppe für Videospiele. Nintendo weicht mit einem neuartigen Steuerungskonzept basierend auf Bewegungssensoren dem ressourcen-getriebenen Konkurrenzkampf um Grafik- und Rechenleistung anderer Konsolen wie Microsofts Xbox oder Sonys Playstation aus. Völlig neue Zielgruppen, bis hin zu Senioren haben die Spielekonsole entdeckt.
Nespresso
Ein weiteres prominentes Beispiel ist die Einführung des Kaffeesystems Nespresso durch den Lebensmittelkonzern Nestlé. Da dachte man doch tatsächlich, dass die Kunden nicht bereit sind mehr als 7€ für ein kg Kaffee zu bezahlen - und jetzt zahlen die Kunden 70€, aber mit Begeisterung!
Starbucks
Das Konzept des Cafés existierte lange, doch erst Starbucks hat daraus einen Lifestyle gemacht. So wurde von Starbucks ein neuer Markt geschaffen, der vorher gar nicht existierte.
Mehr rund um das Thema der Blue-Ocean-Strategy unter: www.blueoceanstrategy.com
