Knowledge Worker
Laut Peter Drucker sind Wissensarbeiter Menschen, die vorrangig mit Wissen arbeiten, oder Wissen am Arbeitsplatz generieren und verwenden. Ein Blick in die Unternehmen im Hinblich auf diese Definition macht deutlich, dass die heutige Zeit mehr denn je nach Wissensarbeit verlangt.
Was könnte aber einen Wissensarbeiter bzw. Wissensarbeit noch charakterisieren? Anbei ein paar Vorschläge dazu:
/ Wissensarbeit wird nicht mit dem Verlassen des Arbeitsplatzes beendet, sondern beschäftigt den Mitarbeiter ganztägig und langfristig.
/ Der Begriff Wissen ist in diesem Kontext von den Begriffen Daten und Informationen abzugrenzen, da Wissensarbeit eine semantische Struktur fordert.
/ Um das implizite und explizite Wissen Einzelner für die Organisation produktiv zu machen bedarf es einer kollektiven Wissenskonstruktion und der Schaffung einer systemischen Intelligenz.
/ Es sind also Mitarbeiter, die mit Innovations-Agenden betraut werden, die Vorgaben des Managements in Selbstorganisation inhaltlich umsetzen und erfüllen.
/ Der Austausch mit Anderen spielt im Zusammenhang mit Wissensarbeit eine entscheidende Rolle und ist stark mit dem Vorhandensein von Nähe verknüpft.
Speziell der letzte Punkt scheint ein ganz wichtiger Aspekt bei der Wissensarbeit zu sein. Thomas Allen hat dazu folgendes festgestellt:
“Based on proximity, people are not likely to collaborate very often if they are more than 50 feet apart.”
Mark Granovetter (Stanford) stellte hierzu fest, dass gerade schwache Beziehungen eigentlich eine größere Bedeutung für Innovationen und Knowledge-Sharing haben.
(The Strength of Weak Ties, in: The American Journal of Sociology, Vol 78. No. 6 (1973))
Thomas Allen (MIT) erkannte, dass ein exponentieller Abfall der Kommunikations-Häufigkeit zwischen Ingenieuren bei steigender räumlicher Distanz zu beobachten ist.
(Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization, (1984))
Generell ist festzustellen, dass Unternehmen, die stark durch Innovationen geprägt sind, einen sehr hohen Wert auf Kommunikation und eine Vernetzung der Mitarbeiter legen. Um Innovationskraft herzustellen bedarf es daher aus heutiger Sicht einer qualifizierten Vernetzung der Mitarbeiter, welche den Austausch und die Herstellung von Wissen sicherstellt. Eine technische Abbildung der Beziehungen und der Kommunikation ermöglicht Wissensarbeitern hierbei eine Vielzahl von Kontakten simultan zu leben und die dabei entstehenden Ereignisse für sich und die Organisation zu dokumentieren und langfristig verfügbar zu machen.
SharePoint und Co sorgen dabei für geeignete Abbildungsstrukturen. Es ist jedoch davon anzuraten, diese Tools als Allheilmittel zu betrachten. Es handelt sich dabei lediglich um Werkzeuge, die „richtig“ bedient werden wollen. Und das Bedienen – wie bei anderen Werkzeugen auch – übernimmt wieder einmal die Quelle der Innovation, der Mensch!
Erhebung und Analyse der Anforderungen bei der Produktplanung
Dass die frühen Phasen im Zuge der Produktentwicklung von besonderer Bedeutung sind, ist längst kein Geheimnis mehr. Eine Hauptaufgabe in dieser frühen Phase ist die Anforderungsermittlung, die auch als Identifikation des Innovationsbedarfs beim Kunden definiert werden kann.
Erster Schrtitt: Auswahl der Zielkunden
Der erste Schritt im Spezifikationsprozess ist die Auswahl der Zielkunden. Ziel hierbei ist es, eine Gruppe von Kunden zu finden, die profitabler als andere bedient werden kann. Einerseits kann das bedeuten, dass die Kunden bereit sind, einen höheren Preis für ein neues, innovatives Produkt zu bezahlen, andererseits, dass sie kostengünstiger bedient werden können. Das Ergebnis der Marktsegmentierungsphase ist die Bestimmung der Zielkunden und eine grobe Festlegung der zu befriedigenden Kundenbedürfnisse. In diesem Zusammenhang ist wichtig, die deckungsgleichen Wünsche und Bedürfnisse der Zielkunden zu identifizieren. Ausschlaggebend sind die Homogenität im Nutzenbedürfnis und die gleichen Erwartungen an die Problemlösung. Somit sollte auch nicht von Zielgruppen, sondern vielmehr von Interessensgruppen gesprochen werden.
Nach der Auswahl eines attraktiven Kundensegments ist der nächste Schritt, den Kunden zu verstehen.
Zweiter Schritt: Den Kunden verstehen
„Nur beim Kunden selbst kann ermittelt werden, welche Probleme ihn beschäftigen, welche Produktmerkmale ihm Vorteile bringen, welche Präferenzen er hat und für welche Bedürfnisse er bereit wäre, Geld auszugeben.“
Eine Schwäche, die die meisten Produktspezifikationsprozesse betrifft, ist ein mangelndes Verständnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse. Um die Spezifikation für ein erfolgreiches Produkt festlegen zu können, müssen folgende Fragestellungen beantwortet werden:
Was wollen die Kunden?
Warum wollen es die Kunden? (zur Bestimmung, was den Kunden das Produkt oder die Dienstleistung Wert ist)
Wie treffen Kunden ihre Entscheidungen?
Nach welchen Kriterien messen die Kunden die Erfüllung ihrer Produktanforderungen?
Je nach Produkttyp und Form der Kundenbeziehung bieten sich unterschiedliche Vorgehensweisen und Methoden zur Beantwortung der oben genannten Fragen an. Grundsätzlich gilt es zu beachten, dass der Kunde besonders bei innovativen Produkten nicht immer in der Lage ist, seine Anforderungen und Wünsche umfassend und präzise mitzuteilen. Die Kundenanforderungen können daher nicht durch eine einfache Kundenbefragung ermittelt werden. Besonders bei technologieintensiven Industriegütern bzw. Produkten für den professionellen Anwendungsbereich sind die mit dem Kunden direkt in Kontakt stehenden Experten des Unternehmens gefordert, das Anwendungsfeld gemeinsam mit dem Kunden zu analysieren und die Anforderungen auf kooperativem Weg herauszuarbeiten.
Die Literatur beschreibt eine Vielzahl von Methoden und Hilfsmittel für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung.
Kunden können hierbei als Impulsgeber und Ideenlieferant fungieren, ihre Anforderungen an neue Produkte vermitteln, an der Konzeptentwicklung mitwirken, als Testperson agieren und somit wertvolles Feedback bezüglich der zu erwartenden Marktakzeptanz liefern.
Wenn Methoden jedoch nicht zur richtigen Zeit während des Entwicklungsprozesses und/oder nicht im richtigen Kontext verwendet werden, steht der Aufwand, der für den Methodeneinsatz betrieben werden muss, nicht im Verhältnis zum Ergebnis, was wiederum die Akzeptanz für die Methoden schmälert. In der Phase der Produktplanung muss eine Methode die Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen unterstützen und zur Identifikation der wichtigen Bedürfnisse und Anforderungen beitragen (überwiegend qualitativ).
Folgende Tabelle zeigt den möglichen Einsatz verschiedener Methoden bei der Anforderungserhebung:
In späteren Phasen der Produktentwicklung können diese Anforderungen auf Basis von Prototypen immer mehr quantifiziert werden. Es ist nicht möglich in der frühen Phase der Produktplanung, alle für die Entwicklung benötigten Anforderungen zu fixieren. Viel mehr würde das zur Verhinderung von Innovationen führen, da viel versprechende Alternativen in der Folge keine Beachtung fänden. Lange, unübersichtliche Listen mit Produktanforderungen erscheinen deshalb nicht zielführend für die weiteren Phasen der Produktentwicklung.
Tipp: Zur bestmöglichen Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollten in der Produktplanungsphase Kundenbedürfnissen und Produktanforderungen höhere Priorität beigemessen werden als Machbarkeit und Preis.
Querdenken – wie geht das?
Ob es um die Innovation neuer Produkte bzw. Verfahren, um neue Business-Modelle oder schlichtweg um neue Ideen geht – die Fähigkeit zum Querdenken ist mehr denn je gefragt. Schließlich helfen gute Einfälle beim Arbeiten immer weiter. Doch wie kann der berühmte
Geistesblitz herbeigezaubert werden? Dieser Frage stellten sich am vergangenen Mittwoch Anja Förster, von Förster und Kreuz GmbH und mehrere Experten der Industrie beim Innovationsforum 2012 der WKO in Linz.
Am besten hat mir persönlich ja gleich der Einstieg in die Thematik gefallen. Der Moderator hielt folgendes fest:
„Peter Drucker hat schon im Jahr 1954 gesagt, Innovation und Marketing sind die Dinge, die ein Unternehmen nachhaltig weiter bringen. Alles andere verursacht nur Kosten.“
Warum mir das gefällt? Na weil nur kurze Zeit vorher in meinem Artikel vom 3. Februar „Innovationsführer werden und bleiben“ genau dieses Zitat von Peter Drucker herausgehoben wird.
Das war aber natürlich nicht alles an diesem sehr spannenden Nachmittag. Anbei die aus meiner Sicht wichtigsten Erkenntnisse im Bezug auf Querdenken und wie man es ermöglicht:
Querdenken setzt Wissen voraus:
Will man ein Problem lösen hilft es, Dinge miteinander zu verbinden, die zunächst keinerlei Zusammenhang aufweisen. Bereits bekanntes zu etwas Neuartigem zu verbinden, setzt jedoch voraus, einen möglichst breiten Wissensstand zu haben. Die Beschäftigung mit unterschiedlichen Wissensbereichen bringt in der Regel originellere und auch radikalere Ansätze hervor, als eine Spezialisierung im engen Problemfeld.
Querdenker überwinden Glaubensmuster:
Das Hinterfragen von Überzeugungen und Dogmen ist unabdinglich für Querdenker. Was glauben Sie sind die Regeln Ihrer Branche. Je einzementierter die Glaubensmuster, desto größer ist in der Regel die Chance zum Querdenkerfolg.
Experimentieren Sie!
Sie brauchen sich nicht wundern, dass sich nichts ändert, wenn Sie nichts anders machen. Wer sich in Sachen Querdenken üben will, sollte so oft es geht seine Gewohnheiten ändern und einfach Experimentieren. Das fängt bei jedem persönlich an. Warum nicht einmal mit der linken Hand die Zähne putzen oder einen anderen Weg zur Arbeit fahren?
Und auch die „Großen“ machen es vor. Google etwa macht am Tag zwischen 50 und 200 Experimente – kein Wunder, dass so Neues entstehen kann!
Wie viele Experimente haben Sie bisher gemacht? Und bitte keine Ausreden, sonst ergeht es Ihnen so wie Max Mustermann.
Max Mustermann
Querdenker sind unvoreingenommen:
Sie müssen zwar das Gleiche betrachten, wie ihre Mitbewerber, aber etwas anderes dabei sehen. Der Geist darf nicht anhaften an Bekanntem! Fragen Sie sich deshalb, ob es nicht Spiele außerhalb des „Rings“ gibt!
Homogenität ist der größte Killer für Innovation:
Umgeben Sie sich deshalb mit Menschen, die nicht zu Ihnen passen! Ja Sie haben richtig gelesen. Vor allem ungewöhnlichen Zusammenstellungen (unterschiedliche Altersgruppen, Kulturen, Fachgebiete, etc.) entspringt Kreativität.
Jede Beziehung, die wir eingehen, ist eine Entscheidung für, aber auch gegen Innovation.
Die Eier legende Wollmilchsau
Die umgangssprachliche Redewendung "Eier legende Wollmilchsau" beschreibt ein imaginäres Hybridwesen, das Eigenschaften von Huhn (Eier legen), Schaf (Wolle liefern), Kuh (Milch geben) und Schwein (Fleisch) in sich vereint und somit nur Vorteile hat. Es werden alle nur erdenklichen Bedürfnisse befriedigt und dieses etwas genügt selbstverständlich allen Ansprüchen.
Und endlich ist sie nun da – die Eier legende Wollmilchsau! Sehen Sie sich einfach nachstehendes Video an und überzeugen Sie sich selbst!!!.
Genau so absurd die Züchterphantasie im Bereich der Nutztiere ist, so wenig gibt es auch das XPhone. Die oft zitierte Eier legende Wollmilchsau hat bisher niemand gefunden, auch wenn sie noch so oft herbei gesehnt wurde. Hält man zu sehr an der Vorstellung fest, eine Innovation schaffen zu müssen, die alle Kundenbedürfnisse erfüllt, nichts kostet und für das produzierenden Unternehmen noch dazu hohe Gewinne abwirft, führt das vor allem zu Einem: FRUSTRATION.
Übertriebener Perfektionismus bei der Entwicklung von neuen Produkten ist häufig die Ursache dafür, dass Qualität und Funktionen die Wünsche der Kunden weit übersteigen und diese nicht bereit sind, dafür Geld zu bezahlen. Oft ist es aber auch das mangelnde Wissen über die Kundenbedürfnisse, die ein „Wunderwuzi-Produkt“ entstehen lässt, ohne jedoch dann Abnehmer dafür zu finden.
Letztendlich ist ein Produkt nur so gut, wie es der Kunde bewertet. Und so kann auch nur beim Kunden selbst ermittelt werden, was ihm Probleme bereitet, welche Bedürfnisse er hat und für welche Features er bereit ist, Geld auszugeben.
Innovationsführer werden und bleiben
Warum ist es für Unternehmen so reizvoll Innovationsführer zu sein? Die Erklärung liegt wahrscheinlich in der Erfolgsspirale, welche sich Innovationsführern erschließt: Es bringt Anerkennung, neueste Technologien auf den Markt zu bringen. Die Öffentlichkeit wird aufmerksam und das wiederum steigert den Bekanntheitsgrad und damit das Interesse beim Kunden. Aber auch Mitarbeiter und Bewerber arbeiten lieber auf ein Ziel, für das es sich wirklich lohnt sich zu engagieren.
Nachfolgend soll dargestellt werden, wie Unternehmen ihre Innovationsführerschaft definieren und was sie getan haben, um es zu werden und auch zu bleiben. Neben zahlreichen Gesprächen mit Innovationsverantwortlichen diente unter anderem auch eine Ausgabe des F&E Managers (02/2011) des letzten Jahres, um die folgenden Statements darzustellen.
- Innovationsführer begnügen sich nicht mit Erfolgen aus der Vergangenheit. Sie versuchen viel mehr in regelmäßigen Abständen den Markt und die Kunden zu überraschen. Nur so können die Innovationsvorsprünge den Invest in Marketing und F&E finanzieren.[1]
- Die Strategie eines Innovationsführers kann als „Kunst des Verzichtens“ bezeichnet werden. Dazu werden Markttendenzen und Kernkompetenzen herangezogen um die Suchfelder festzulegen. Diese Suchfelder können dann z.B. mit präzisen „Wortformeln“ belegt werden. „Fronius schweißt besser“ ist beispielsweise die klare Ansage des Innovationsführers im Bereich der Schweißgeräte. Diese Wortformeln regen die Mitarbeiter zu Produktideen an und zeigen gleichzeitig die Leitplanken für die strategische Ausrichtung. Der größte Fehler liegt hingegen im mangelnden Verzicht – wer alles macht, macht nichts richtig!
- Innovationsführer suchen nicht Lösungen für fehlende Probleme oder Antworten auf nie gestellte Fragen, sondern verschaffen sich Gewissheit über das richtige Problemverständnis und die wahren Kundenbedürfnisse.[2] Innovationsführer sollten eine Verbindung schaffen, zwischen einem ganzheitlichen Kundenverständnis und der im Unternehmen vorhandenen Kreativität.
- Innovationsführer schaffen Raum und Rollen in der Organisation. Innovationsscouts, Innovationsmanager oder eine eigene Vorentwicklung sind hierfür mögliche Ansatzpunkte. So können kontinuierlich Ideen „produziert“, neue Technologien auf die eigene Anwendung übertragen und das Management von Innovationen ständig weiterentwickelt werden.
- Innovationsführer haben klare Visionen. Das Ziel der Innovationsführerschaft muss im Führungsteam vollständig durchdrungen und mit den persönlichen Zielen verbunden sein.
- Innovationsführer lassen bewusst zu, dass Projekte auch scheitern können. Die sogenannte „Null-Fehler Mentalität“ ist nichts für Visionäre, die mit Kompetenz und Herzblut Innovationen vorantreiben wollen.
- Innovationsführer wecken freiwilliges Engagement. Kreative Innovationen entstehen dann, wenn Menschen mehr geben, als formell gefordert wird.
Neben den oben dargestellten Erfolgsfaktoren können aber noch viele weitere wie etwa die Offenheit zur Kooperation, innovationsfördernde Führung, der Einsatz geeigneter Werkzeuge, etc. gezählt werden. Versucht man aber Innovationsführerschaft auf zwei wesentliche Extreme herunter zu brechen, sind das wohl KREATIVITÄT und ORGANISATION. Alleine für sich sind diese Faktoren meist nicht sehr Erfolg versprechend. Kreativität beispielsweise endet ohne jegliche Struktur in Chaos, während sture Organisation ohne Kreativität häufig in lebloser Bürokratie endet. Ziel des Innovationsführers sollte es sein, diese Gegensätze unter einen Hut zu bringen – und zwar so, dass am Ende etwas herauskommt, mit dem der Kunde zwar nicht gerechnet hat, aber voll und ganz begeistert ist.
Wie aber misst man Innovationbsführerschaft? Dieser Frage widmet sich der Blog INKNOWAKTION.
[1] Auch Peter F. Drucker sieht Marketing und die Entwicklung von Innovationen als die wesentlichen Funktionen: “There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.” ... And, “Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two-and only two basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results; all the rest are costs” (Drucker and Maciariello 2008, p. 30).
[2] Methoden dafür sind z.B.: die Lead User Methode oder Customer Process Monitoring. Oft reicht es aber auch, wenn der Entwickler die Gelegenheit hat sich selbst ein Bild von den Problemen der Kunden - direkt vor Ort - zu machen.
