Persönliche Innovation – eine neue Kategorie der Innovation?
Innovation ist wichtig für Mensch und Gesellschaft. Neben Wirtschaft, Politik und Wissenschaft gibt es viele weitere Bereiche in unserem täglichen Umfeld, welche die Bedeutsamkeit von Innovationen für unser Leben bestätigen. Die Bedeutung von Innovationen wird vor allem auch dadurch offensichtlich, da Innovationen positiv auf wichtige gesellschaftliche Themen wie z.B. Umweltschutz, Bildung, Sozialverträglichkeit oder ganz allgemein formuliert, die Erschaffung einer lebenswerten Zukunft wirken (sollten).
Doch in letzter Zeit scheint es, als würde die Innovations-Maschinerie ins Stocken geraten. Die Erfolgslogiken der Vergangenheit scheinen nicht mehr zu greifen und immer öfter wird der Ruf nach neuen Innovationsansätzen laut.
Doch wie sollte man erklären, wie das Neue tatsächlich in die Welt kommt, wenn es doch bereits unzählige Definitionen und Erklärungen dafür gibt, was Innovation ist? Vielleicht umfasst ein neuer Ansatz ja gerade die Entwicklung der Fähigkeit neu auf die Welt zu blicken. Das Objekt der Innovationstätigkeit kann dann aber nicht ein Produkt (Produktinnovation), ein Prozess (Prozessinnovation), der Markt (Marktinnovation) oder die Gesellschaft (Soziale Innovation) sein. Geht es um neue Sichtweisen, um ein neues Verständnis oder neue Verhaltensmuster, kann das Objekt der Innovationsaktivität nur der Mensch selbst sein. Erst wenn der eigentlichen Innovationsquelle - dem Individuum - die entsprechende Bedeutung zukommt und dieses sich auf innovative Art und Weise entfalten kann, werden letztendlich auch Unternehmen, Organisationen und ganze Länder davon profitieren.
Ein vielversprechender Ansatzpunkt liegt deshalb nicht etwa in der Verbesserung bestehender, sehr abstrakter Innovationsansätze, sondern in der Konzentration auf das Individuum als kleinster gemeinsamer Nenner im Innovationsgeschehen.
Mein Beitrag "Nachhaltige Veränderungen kommt von Innen" auf APA-Science versucht deshalb Antworten auf folgende Fragen zu finden:
- Warum wurde dem Individuum in der Vergangenheit ein viel zu geringer Stellenwert im Hinblick auf Innovation eingeräumt?
- Warum wird es in Zukunft entscheidend sein, den Menschen in den Mittelpunkt des Innovationsgeschehens zu stellen?
- Warum kann unter Innovation auch der Veränderungsprozess beim Menschen selbst betrachtet werden?
- Wie kann dieses neue Innovationsverständnis dazu beitragen, erhoffte gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technologische Verbesserungen zu realisieren?
Der Beitrag "Nachhaltige Veränderung kommt von Innen" ist im Bereich "Innovating Innovation" - einer Initiative von Thomas Fundneider und Markus Peschl in Kooperation mit APA-Science erschienen. Dieses Format bietet unerwartete und disziplinenübergreifende Einsichten in die Metafrage, wie sich Innovation neu erfinden kann. Mein Artikel soll hierzu einen Beitrag leisten.
Wie könnte die Organisation der Zukunft aussehen?
Während Pioniere und Gründer selbst den organisatorischen Rahmen bilden, Motivation, Antrieb und Ausrichtung mitbringen und somit alle notwendigen Disziplinen in sich vereinen, entsteht durch Wachstum und zunehmender Arbeitsteilung eine zunehmende organisatorische Herausforderung. Organisationen sollen zugleich Beweglichkeit und Kontinuität vereinen, eine hohe Komplexität bewältigen und doch einfach steuerbar sein. Dazu kommt, dass die Geschwindigkeit der Veränderungen steigt und mit ihr die Unsicherheit, welche Entscheidungen wann und wie getroffen werden müssen, um das Unternehmen auf (Erfolgs-)Kurs zu halten. Es besteht offensichtlich Bedarf an wandlungsfähigen aber gleichzeitig stabilen Organisationen. Angesichts der permanenten Bedrohung durch organisationale und individuelle Veränderung ist ein Konzept, das Widerstandsfähigkeit (Resilienz) verspricht, im Management besonders gefragt.
Hierzu beschreibt Dr. Stefan Vorbach im „Wing Business“ einen interessanten Ansatz mit dem Namen Reliliente Organisationen, welcher sich neben einer hohen organisationalen Reaktionsfähigkeit, permanentes Anpassungslernen und durch die Fähigkeit zur frühzeitigen Risiko- und Krisenvermeidung durch folgende Aspekte auszeichnet:
- Vorhandensein einer fehlerfreundlichen Lernkultur (Diese Organisationen motivieren Mitarbeiter, Fehler zu melden, sie analysieren Beinahefehler und lernen daraus. Dies erfordert eine offenen Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg und die Wertschätzung abweichender Meinungen und Wahrnehmungen)
- Förderung von Komplexität (Die Organisationen erhöhen bewusst die innere Komplexität durch Aufnahme von Mitarbeitern mit unterschiedlichen beruflichen Qualifikationen, Jobrotation und Fortbildung, um Meinungsvielfalt und ein breites Spektrum an Handlungsoptionen zu generieren)
- Sensibilität für betriebliche Abläufe (Organisationen entwickeln Frühwarnsysteme, um Abweichungen und schwache Signale frühzeitig zu erkennen)
- Große Handlungsspielräume für diejenigen, die dem Problem am nächsten sind, unabhängig von der Hierarchieebene)
- Rollenflexibilität und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter über ihren eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus
Vor allem Führungs- und verhaltensorientierte Themen werden deshalb im Gegensatz zu Strukturthemen wichtiger werden. Der Psychologe Wolfgang Weber und Kollegen identifizieren in zahlreichen empirischen Untersuchungen die nachfolgenden Komponenten eines sozio-moralischen Organisationsklimas (Weber, Unterrainer, Schmid 2009):
1. Die Bereitschaft, über Widersprüchlichkeiten, soziale Probleme und Konflikte (zwischen unterschiedlichen Interessen, divergierenden Werten und Normen) offen zu reden
2. Zuverlässig und konstant gewährte Wertschätzung, emotionale Zuwendung und Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen (im Gegensatz zu einem unvorhersehbaren Wechsel zwischen Wert- und Geringschätzung),
3. Berücksichtigung und Anerkennung der individuellen Persönlichkeit und Vertrauenswürdigkeit jedes Einzelnen (z.B. durch einen Vertrauens- und Gratifikationsvorschuss in Form von betrieblicher Zukunftschance und Weiterbildungsmöglichkeit)
4. Angemessene Toleranz gegenüber Fehlern
5. Gelegenheit zur offenen, zwanglosen Kommunikation, auch über die Legitimität von Regeln, Prinzipien und Werten im Unternehmen
6. Partizipative Kooperation der Organisationsmitglieder auch bezüglich der Entwicklung organisationaler Regeln, Werte und Prinzipien auf Basis allgemein akzeptierter Grundwerte
7. Vertrauensvolle Zuweisung von Verantwortung für das Wohlergehen von Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation
8. Organisationale Rücksichtnahme auf den Einzelnen: dies beinhaltet die Bereitschaft von Verantwortungsträgern, die Perspektive von individuellen Unternehmensmitgliedern einzunehmen
Innovationsfähigkeit und Agilität auf der einen Seite sowie Kontinuität und Beständigkeit auf der anderen Seite sind nicht in einem einzelnen Funktionsbereich zu gewinnen. Die am stärksten gefragten verhaltensorientierten Kompetenzen der Organisation sind eine multidisziplinäre Aufgabe, an der die Führungskräfte aller Unternehmensbereiche ihren Anteil haben (Dicke, Roghe, Strack 2012, S. 56).
Einen interessanten Ansatz hierzu findet man unter "Hagen-Management"
Dieser Ansatz beschreibt einen Paradigmenwandel von einem mechanistisch-trennenden hin zu einem systemisch-ganzheitlichen Verständnis.
Paradigmenwechsel
Insbesondere Führungskräfte sollten ihr Denken und Handeln regelmäßig hinterfragen. In der individuellen und organisationalen Reflexionsfähigkeit liegt aus Sicht des Autors der Schlüssel zur Entwicklung hin zur leistungsfähigen Organisation der Zukunft.
Im folgenden Clip wird eine nötige Transformation von Management hin zu Führung herausgegriffen und sehr anschaulich dargestellt.
Schafft man die Auseinandersetzung mit den Paradigmen, Haltungen und Mustern unseres aktuellen Denkens und Handelns, sind die Voraussetzungen für eine fruchtbare Synthese von Innovation und zukunftsfähiger Organisation gegeben.
Mikropolitische Strategien unterstützen Innovationen
Die meisten Menschen stellen sich Unternehmen wahrscheinlich als rational konzipierte und gesteuerte Organisationen vor. Klare Strukturen, Regeln und Prozesse, an die sich alle Mitarbeiter halten. Der (mikro-)politische Ansatz aus der Organisationsforschung stellt dem eine handlungsorientierte Perspektive gegenüber, bei der Macht(kämpfe), Interessen, Konflikte, Aushandlungen und Intransparenz eine zentrale Rolle spielen und die Organisation des Unternehmens in gleicher oder sogar noch stärkerer Weise als alle formalen Regelungen prägen.
„Mikropolitik gilt in der Organisationsforschung als das Arsenal der Techniken, mit denen Macht im Unternehmen aufgebaut und eingesetzt wird, um eigene Interessen durchzusetzen und zu verteidigen. Dabei hat Mikropolitik sowohl eine konstruktive und produktive, wie auch eine destruktive und störende Seite“.
Diese Beschreibung von Mikropolitik stammt von Oswald Neuberger. Der Professor für Personalwesen an der Universität Augsburg beschäftigt sich seit vielen Jahren mit mikropolitischen Verhaltensweisen in Organisationen und gilt als Experte auf diesem Gebiet.
Mehr zum Thema: Mikropolitik - das Unternehmen als Arena gefährlicher Spiele
So setzen Mitarbeiter ihre persönlichen Interessen durch
Auch im Journal of Marketing ist kürzlich ein Artikel hinsichtlich der Rolle von mikropolitischen Strategien im Zusammenhang mit der Entwicklung für das Unternehmen neuer Produkte erschienen.
Hier wurde ermittelt, dass „Senior-Manager“ oft Widerstand gegen derartige Entwicklungsprojekte (hoher Neuheitsgrad im Bereich der Technik und/oder Markt) aufbauen, da sie diese als Gefahr für eigene Ressourcen und Arbeitsprozesse identifizieren. „New-to-the-firm Products“ werden somit häufig behindert und verzögert bzw. ganz von der Roadmap gestrichen. Ironischer Weise täten Entscheider aber gut daran, derartige Entwicklungsprojekte zu unterstützen, da diese die Möglichkeit für entscheidendes Differenzierungspotential und Wachstum bieten. Häufig werden Kompromisse eingegangen, um die Freigabe für die Umsetzung doch zu bekommen. Je größer diese Kompromisse jedoch sind, desto schlechter ist meist der Markterfolg.
Was kann ein Entwicklungsteam aber nun tun, wenn es bereits in den frühen Phasen der Entwicklung Widerstand spürt und somit Angst um benötigte Ressourcen oder die Fortführung des Projektes haben muss?
Die aus meiner Sicht wichtigsten Ansätze, die hierzu im Journal of Marketing beschrieben werden sind das „Coalition Building“ und das „Framing“.
Coalition Building heißt, mehrere Entscheidungsträger unterschiedlicher Unternehmensbereiche an Bord zu holen und die Vorteile für den Einzelnen aufzuzeigen.
Framing bedeutet, das Entwicklungsprojekt mit erfolgreichen internen Projekten zu vergleichen bzw. Verbindungen zu bekannten und akzeptierten Erfolgsmustern herzustellen, um den Unterschied in der Wahrnehmung hinsichtlich alt/bewährt sowie neu/unsicher zu verringern.
Aber VORSICHT!!!! Nicht alle Strategien sind gut für alle Situationen. Zum Beispiel verringert Coalition Building den nachteiligen Effekt des Widerstandes bei Marktneuheit. Bei technologischer Neuheit des Entwicklungsprojektes hingegen kann dadurch nichts erreicht werden.
Beim Framing zeigt sich noch ein konträreres Bild: Während Framing den nachteiligen Effekt des Widerstandes bei Technologieneuheit klar verringert, steigt der Widerstand durch Framing, wenn es sich um ein Projekt mit hoher Marktneuheit handelt. Das bedeutet technische Neuheiten sollten mit bekannten, erfolgreichen Projekten bzw. Produkten oder Verfahren in Verbindung gebracht werden. Mit derartigen Erfolgsmustern kann das Top-Management umgehen. Handelt es sich jedoch bei einem Entwicklungsprojekt vorrangig um eine Marktneuheit mit hohen Unsicherheiten auf der Marktseite, ist ein „framing“, also das in Verbindung setzen mit existierenden Produkten, Strategien oder Märkten, kontraproduktiv. Argumente, wie Unsicherheiten auf der Marktseite in der Vergangenheit gemeistert wurden zählen anscheinend nicht nur nicht, sondern bewirken sogar einen noch größeren Widerstand in Richtung Veränderung.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass mikropolitische Vorgänge eine signifikante Rolle bei der Entwicklung von Innovationen spielen. Werden mikropolitische Strategien wie etwa „Coalition Building“ oder „Framing“ gezielt eingesetzt, steigt die Wahrscheinlichkeit für das Projektteam die Entwicklung erfolgreich (mit möglichst geringem Widerstand und wenig Kompromissen) umzusetzen.
Quelle: Journal of Marketing, Volume 76 (March 2012), 99-115
Ist schneller wirklich immer besser?
Beinahe jede Publikation zum Thema Produktentwicklung inkludiert den Verweis auf immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Bedeutung der Entwicklungsgeschwindigkeit für den Markterfolg. Dabei wird jedoch oft vernachlässigt, dass Entwicklung nicht gleich Entwicklung ist und schneller sein nicht automatisch bedeutet, erfolgreicher zu sein.
Speziell wenn es um den Faktor Unsicherheit bei einem Innovationsprojekt geht, so hat dieser entscheidende Auswirkung auf den (scheinbar linearen) Zusammenhang von Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg.
Laut der aktuellen Studie „New Product Development Speed: Too Much of a Good Thing?” von Chen, Reilly und Lynn erschienen im [J PROD INNOV MANAG 2012;29(2):288–303] verhalten sich Innovationsprojekte mit hohem Unsicherheitsgrad alles andere als linear in Bezug auf Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg. Die Autoren erkennen folgenden Zusammenhang:„When turbulence or technological newness is low, faster is better, whereas when turbulence or technology newness is high, NPD teams should not pursue a blind speed strategy. In contrast, when market newness is high, faster is better, whereas moderate speed is the best under conditions of low-market newness.”
Folgende Grafik zeigt, dass es einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Produktentwicklungsgeschwindigkeit und dem Markterfolg des Produktes gibt, sofern die Unsicherheiten im Entwicklungsprojekt gering sind. Bei hoher Unsicherheit hingegen, zeigt sich ein ganz anderer Zusammenhang zwischen Produktentwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg des Produktes. Innovationsprojekte mit hohem Unsicherheitsgrad benötigen einfach mehr Zeit um zu reifen.
Produkterfolg und Entwicklungsgeschwindigkeit
Speziell bei radikalen Innovationen zeigt sich immer wieder, dass eine zu frühe Markteinführung nicht die gewünschten Erfolge bringt. Lernschleifen müssen eingeplant werden, um technische sowie Markt- und Kundenanforderungen zu prüfen und Produktkonzepte, Prototypen sowie Geschäftsmodelle zu testen.
Geschwindigkeit ist wichtig, sollte jedoch nicht blind als Erfolgsfaktor Nummer 1 gehandelt werden. Es geht vielmehr darum den geeigneten Punkt zwischen Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg zu finden und dieser Punkt ist bei jedem Projekt ein anderer.
Entwicklungsqualität – von der Idee zum Produkt
Das Management von neuen Produkten und Dienstleistungen ist geprägt von rasanten technologischen Veränderungen, von internationalem Wettbewerb sowie von steigenden Kundenansprüchen. Zukünftige Produktentwicklungen müssen deshalb höchste Kundenorientierung und ausgezeichnete Qualität bei gleichzeitigen kosten- und zeiteffizienten Prozessen gewährleisten. Vor diesem Hintergrund beschreibt das im Februar 2013 im Hanser-Verlag erschienene Buch „Entwicklungsqualität“ ein ganzheitliches Konzept, welches den Weg von der Idee bis zur Markteinführung darstellt. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der umfassenden Betrachtung von unterschiedlichen Anforderungen aus Marketing, Technik, Qualität, Finanz und Kundenthemen. Ausgehend von einem strukturierten Strategie- und Innovationsprozess beginnt eine zum Teil über Jahre andauernde Produktentwicklung, welche sorgfältig geplant und umgesetzt werden will.
Entwicklungsqualität
Das Buch widmet sich dieser spannenden Arbeit und dient als kompakte, praxisorientierte Beschreibung des gesamten Produktentstehungsprozesses. Es steht weniger die fachliche Vertiefung der einzelnen Aufgaben und Projektphasen im Vordergrund als vielmehr eine möglichst umfassende Beschreibung des Gesamtprozesses. So soll sichergestellt werden, dass der Leser den „roten Faden“ nicht verliert und durch fachliche Vertiefungen vom eigentlichen Ziel - einen ganzheitlichen und umfassenden Entwicklungsprozess zu gestalten - nicht zu sehr abgelenkt wird. Zur Unterstützung und Vertiefung wurden zu jeder Phase umfangreiche Literaturverweise beigefügt, die weiterführende und detaillierte Beschreibungen der einzelnen Aufgaben und Entwicklungsmethoden bieten. Ergänzend zu den Literaturverweisen wurden die wesentlichen Aspekte zur Erreichung von Entwicklungsqualität durch Meinungen und Sichtweisen von erfolgreichen Managern aus internationalen Unternehmen ergänzt. Die Vollständigkeit oder wissenschaftliche Exaktheit steht dabei nicht im Vordergrund, vielmehr geht es um einen fundierten Praxisbezug und die entsprechende Umsetzungsorientierung.
Die ersten Kapitel beschäftigen sich mit dem Management und der nötigen strategischen Orientierung bei der Planung von neuen Qualitätsprodukten. Danach werden mögliche Ansätze zur Gestaltung von Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozessen beschrieben. Schließlich werden sowohl die frühe Phase als auch alle nachfolgenden Phasen im Entwicklungsprozess bis hin zur Markteinführung und -begleitung systematisch dargestellt. Dieses Buch dient somit als Hilfestellung für all jene, die vor der Aufgabe stehen ein Produkt von der Idee bis zur Serienreife und schließlich über den Produktlebenszyklus zu begleiten. Es ermöglicht sowohl dem Geschäftsführer, Entwicklungsleiter und Produktmanager, als auch allen anderen Beteiligten am Entstehungsprozess - vom Projektleiter bis zum Spezialisten - einen Überblick über die wesentlichen Aspekte einer erfolgreichen Produktentwicklung. Es werden wertvolle Ansätze dargestellt, welche es ermöglichen die unterschiedlichen Unternehmensbereiche so auszurichten, dass am Ende der Produktentwicklung nicht einzelne Abteilungen als Sieger oder Verlierer dastehen, sondern die Bedürfnisse des Kunden bestmöglich erfüllt sind und dieser vom Produkt begeistert ist. Es werden vor allem jene innovationsfördernden Prozesse, Methoden und Tools beschrieben, die sich bei erfolgreichen Unternehmen bewährt haben. Neben zahlreichenChecklisten sowie Erfahrungenund Handlungsempfehlungen von Experten aus der Praxis wird im vorliegenden Buch auch immer wieder auf die Besonderheiten bei der Entwicklung von Premiumprodukten hingewiesen.
Bei der Planung und Umsetzung dieser Produkte kommen zusätzlich noch einige spezielle Herausforderungen auf das Produktentwicklungsteam zu. Premiumprodukte ermöglichen eine attraktive Preispositionierung, dafür erwartet der Kunde aber auch entsprechende funktionale und qualitative Vorteile. Um ein Produkt im Premiumsegment langfristig positionieren zu können, spielt neben einer hochwertigen Ausführung vor allem auch die Emotionalisierung und damit die Produktgestaltung und das Design eine wichtige Rolle. Es muss cool, schick oder auch nur besonders professionell sein, dieses Produkt zu besitzen und zu nutzen. Design, Neuheitsgrad, Leistungsfähigkeit und Wiedererkennungsmerkmale ermöglichen es dem Kunden, sich mit dem Produkt zu identifizieren und gegenüber anderen Käuferschichten klar abzugrenzen.
Damit aber nicht genug: „Premiumprodukte müssen neu definiert werden“, so der technische Vorstand DI Gottfried Brunbauer von der Firma Rosenbauer, dem weltweit führenden Hersteller von Feuerwehrfahrzeugen. „Während es vor einigen Jahren noch genügte, solide, qualitativ hochwertige Produkte zu entwickeln und herzustellen und diese mit dem Prädikat „PREMIUM“ zu versehen, reicht das heute bei weitem nicht mehr aus. Der Innovationscharakter der Produkte und Dienstleistungen spielt eine weitaus wichtigere Rolle und der Nutzen sowie der (Mehr-)Wert für den Kunden stehen im Vordergrund. Darüber hinaus entwickelt sich das klassische Produktgeschäft in vielen Bereichen hin zur Problemlösung und somit zu neuen Geschäftsmodellen. Innovationen im Premiumbereich werden demnach zukünftig nicht nur mehr qualitativer Natur sein, sondern ganzheitliche Lösungsansätze fokussieren, um die Wünsche und Anforderungen des anspruchsvollen Premiumkunden bestmöglich erfüllen zu können“.
Während des gesamten Prozesses von der Idee bis zur erfolgreichen Kundenlösungsind tausende von großen und kleinen Entscheidungen zu treffen, um das neue Produkt oder die neue Dienstleistung zu gestalten. Dabei wird es sowohl von der Konkurrenz, der Presse aber vor allem vonden Kunden kritisch betrachtet und individuell bewertet, bis es schlussendlich zum Urteil „Kaufen“ oder „Nicht-Kaufen“ kommt. Es gibt wohl kaum eine spannendere und schönere Aufgabe, als sich dieser Herausforderung zu stellen. Das Buch „Entwicklungsqualität“ soll dabei helfen.
