Bestimmen und Bewerten von radikalen Innovationen
Radikale Innovationen wurden hier bereits öfters diskutiert. Wie es gelingt, radikale Innovationen zu bestimmen und in der Folge auch zu bewerten, zeigt der folgende Beitrag.
Bestimmen der Radikalität
Für die Unterscheidung zwischen Innovationen mit sehr geringem und sehr hohem Innovationsgrad gibt es in der Literatur ebenso viele Begriffe, wie unterschiedliche Ansätze zur Definition von Innovationen. Da es keine Vereinheitlichung der Begrifflichkeiten gibt, überschneiden sich sehr viele Typologisierungen. Die am weitesten verbreitete Einteilung von Innovationen in Bezug auf die Neuartigkeit sieht die Unterscheidung des Begriffspaares inkrementelle und radikale Innovation vor.
Doch das alleine hilft nur wenig, wenn es darum geht, ein Innovationsprojekt zum Erfolg zu führen. Konkrete Praktiken können radikale Innovationsprojekte unterstützen. Der Beginn dazu ist die Bewertung der Radikalität des Projektes. Erst die Abschätzung eines erwarteten Innovationsgrades ermöglicht die Bestimmung der geeigneten Methodik und Vorgehensweise.
In der Literatur finden sich zahlreiche Indikatoren zur Bestimmung radikaler Innovationen. So werden Innovationen häufig auch dann als radikal bezeichnet, wenn völlig neue „Performance Features“ geschaffen oder eine signifikante (30% oder mehr) Kostenreduktion erreicht werden kann (vgl. Leifer Richard et. al., 2000).
Zur Abschätzung der Radikalität einer Innovation besser geeignet erscheinen mir jedoch grundlegendere Dimensionen (Das Wort „radikal“ leitet sich vom lateinischen Begriff „radix“ ab, was so viel heißt wie Wurzel. Der Begriff „radikal“ steht demnach für eine grundlegende Veränderung – eine Veränderung an der Wurzel eben).
Mögliche Dimensionen sind:
- Neuheit der Technologie (Erfahrungswerte in Bzg. auf einzusetzende Materialien oder Technologien)
- Neuheit des Marktes (Vertrautheit mit Markt- und Kundenbedürfnissen)
- Komplexität und Unsicherheit möglicher Umweltzustände (ökologische, soziale, rechtliche oder technisch veränderte Ansprüche und Standards wie z.B. die Notwendigkeit geeigneter Infrastruktur bei der Durchsetzung elektrischer Mobilität)
- Organisation und Ressourcen (Veränderung unternehmensinterner Strategien, Prozesse, etc., Abstand zwischen den vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen wie z.B. Kenntnisstand oder Fähigkeiten und den benötigten Ressourcen)
Dimensionen raikaler Innovationen
Abbildung 1: Dimensionen des Innovationsgrades in einer Polarkoordination nach Robert Knack (2006, S. 48)
Wichtig bei der Betrachtung dieser Dimensionen ist: Je weiter eine Innovation von inkrementell zu radikal tendiert, desto größer werden die Unsicherheiten für das innovierende Unternehmen im Bereich: Technologie, Markt, Umwelt, Ressourcen und Organisation.
Auch wenn eine absolute und objektive Einteilung von Innovationen – speziell wenn man radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden möchte - nicht eindeutig möglich ist, fordert die Bestimmung des Innovationsgrades alle Beteiligten auf, sich schon zu Beginn des Projektes systematisch mit den Konsequenzen zu beschäftigen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die richtigen Managementmaßnahmen wie die Definition des Budgets, die Festlegung von Fristen, die Zusammensetzung von Teams oder die Positionierung am Markt abgeleitet werden können.
Bewerten radikaler Innovationen:
Wird ein Innovationsprojekt als radikal eingestuft, können diese oft nicht anhand derselben Kriterien bewertet werden wie inkrementelle Innovationsprojekte. Folgend sind deshalb Bewertungskriterien dargestellt, welche sich besonders zur Bewertung von radikalen Innovationen bzw. eines radikalen Innovationsportfolios eignen (Vgl. Albert S. Paulson et. al., 2007).
Mögliche wichtige Bewertungskriterien:
- Auswirkung des Projektes auf die Erneuerung des Unternehmens - neue Kunden, neue Anwendungsfelder, neue technische Kompetenzen, neue Businesskompetenzen, Wertsteigerung entlang der Wertschöpfungskette, positiver Einfluss auf bestehende Geschäftsfelder, Einfluss auf die Unternehmensstrategie, Aufbau neuer interner Netzwerke, Aufbau neuer externer Netzwerke;
- Auswirkung des Projektes auf das Wachstum des Unternehmens - das zu erwartende Marktpotential, neuer Weg des Wachstums (VT, Service,…), das Projekt stellt eine Gefahr für derzeitige Marktführer dar, Aussicht auf Erfolg rechtfertigt Investment, erfolgversprechendes BusinessModel, angemessener zu erwartender Break Even;
- Auswirkung des Projektes auf den Markt – Vorsprung gegenüber etablierten oder potentiellen Mitbewerbern, Kunden sind enthusiastisch hinsichtlich der Lösungen, Teilnehmer entlang der Wertschöpfungskette sind enthusiastisch hinsichtlich der Lösungen, das Projekt löst ein Problem welches zur Zeit nur schlecht gelöst ist, Potential zum Setzen eines neuen Industriestandards, das Projekt stiftet neuen, unbekannten Nutzen;
- Auswirkung des Projektes auf das Portfolio – Synergien können genutzt werden, Einzigartigkeit und somit keine Kannibalisierung innerhalb des Portfolios, würde das Projekt gestoppt, würde das Portfolio darunter leiden, Projekt trägt zur Portfoliobalance bei (Technologie, Risiko, Märkte);
- Teamfähigkeiten und Fortschritt – Der Teamleiter kann das Projekt sicher in die nächste Phase führen, Das Team ist experimentierfreudig, kontinuierliche Berücksichtigung von Veränderungen (Technologie, Markt, Produktion,…), Fähigkeit des Teams eine Vision zu erstellen und danach die Roadmap auszurichten, im Team sind Mitglieder die sich bereits über den gesamten Innovationsprozess gekämpft haben, das Team schafft schnellen Fortschritt (bezogen auf die zur Verfügung gestellten Ressourcen);
- Möglichkeiten und Fähigkeiten des Unternehmens – Das Projekt passt zur strategischen Absicht (Grenzen verschieben, Technologieführerschaft,…), Support der Geschäftsleitung, Ressourcen für die nächsten Schritte sind vorhanden, Partner/Allianzen können zur (schnelleren, besseren) Umsetzung der Innovation herangezogen werden, mit dem wahrscheinlichen Marktzugang fühlt sich das Unternehmen wohl, Finanzierung kann erbracht werden, die Chancen den nächsten technischen Milestone zu erreichen sind groß, die Marktteilnehmer und Spielregeln am Markt sind bekannt, es gibt ein klares Kommitment zu einer organisatorischen Einbettung des Projektes, das Projekt unterstützt den Ausbau bestehender Kompetenzen;
- Auswirkung der externen Umwelt auf das Projekt – es sind keine Barrieren zu erwarten (politische Einflüsse, Gesetze,…), es gibt keine Ansätze von Wettbewerbern, die das Problem besser lösen könnten, es ist nicht zu erwarten, dass Infrastruktur oder sonstige Rahmenbedingungen das Projekt gefährden;
Neben der Bewertungskriterien für die einzelnen Projekte kann auch das gesamte Portfolio bewertet werden:
- Das Unternehmen hat über alle Bereiche eine adäquate Anzahl an Entwicklungsprojekten auf der Roadmap
- Das Projekt Portfolio ist entsprechend diversifiziert
- Die Projekte im Portfolio sind entsprechend des Ressourceneinsatzes gut über die Phasen Discovery, Incubation und Acceleration verteilt
- Die Ressourcen werden nicht zu dünn auf zu viele Projekte verteilt
- Die Projekte repräsentieren die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Kompetenzen, Märkte, Technologieführer) – notwendig bei Projekten außerhalb des strategischen Fokus?
- Synergien können innerhalb des Portfolios genutzt werden
- Patentschutz kann quer über das Portfolio gewährleistet werden
- Die Abbruchrate von Projekten in der Discovery Phase ist angemessen
- Die Abbruchrate von Projekten in der Incubation Phase ist angemessen
- Das Portfolio ist ausreichend diversifiziert hinsichtlich der Kompetenzen welche aufgebaut werden sollten
- Der erwartete Markteintrittszeitpunkt verteilt sich gut über die Projekte
Mehr Informationen zu radikalen Innovationen finden Sie unter:
Quellen:
Richard Leifer et. al. (2000): Radical Innovation. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Albert S. Paulson; Gina Colarelli O´Connor; Daniel Robeson (2007): Evaluationg radical Innovation Portfolios. Research Technology Management, September-Oktober 2007
Business Ecosystems
Passend zum letzten Beitrag „Strategie der Zukunft: Konkurrenz oder Kooperation?“ möchte ich auf ein die Wirtschaft revolutionierendes Phänomen eingehen:
Die Rede ist von „Business Ecosystems“ . Dieses Konzept unterscheidet sich von „normaler Kooperation“ – Austausch von Informationen, das Weiterreichen von Aufträgen, die Zusammenarbeit mit Zulieferern und langjährigen Kunden, etc. - indem sie diese nicht als notwendiges Übel sondern vielmehr als integralen Bestandteil des Geschäftsmodells sieht. Business Ecosystems ähneln den Ökosystemen, wie sie bereits aus der Biologie bekannt sind: Verschiedene „Arten“ profitieren gegenseitig von ihren Aktivitäten, was in der Summe ein sich ein pulsierendes System ergibt, das keine Art alleine zu Wege brächte. Das bedeutet, dass die Teilnehmer eines Ecosystems ihr Portfolio mit den Stärken der Kooperationspartner ergänzen und so vielseitiger und schlagkräftiger werden.
Dafür müssen Firmen ihre Geschäftsstrategie im Kern auf nachhaltige Kooperation auslegen. So kann ein offenes Netzwerk entstehen, in denen sich weitere Teilnehmer mit neuen Leistungen dem Ecosystem anschließen können. Die Zusammenarbeit ist geprägt von neu entstehenden Freiräumen auf der einen Seite aber auch klaren Regeln auf der anderen Seite. Das ist wichtig, damit sich schließlich ein Klima des Vertrauens etablieren kann, in dem die Mitarbeiter der am Business Ecosystem beteiligten Firmen auf viele Rückfragen und formale Absicherungen verzichten können. Dies schafft die Voraussetzung für schlanke, firmenübergreifende Prozesse.
Business Ecosystems helfen einer Organisation also nicht nur neue Innovationen auf den Weg zu bringen, sondern tragen auch wesentlich dazu bei, Bearbeitungszeiten und Kosten zu senken.
Wie kann man sich als Unternehmen auf diese neuen Umwelten einstellen bzw. Teil davon werden?
Am besten einmal über folgende Aussagen nachdenken:
- Erfolg ist heutzutage nicht individueller Erfolg, sondern vor allem kollektiver Erfolg.
- Business wird nicht von Einzelnen gemacht – sie sind Teil eines komplexen Ecosystems.
- Methoden, welche wir in der Schule gelernt haben werden uns nicht wirklich weiterhelfen (außer der Professor war ein überaus fortschrittlicher).
Unternehmen müssen über ihre Ökosysteme nachdenken und wie sie diese beeinflussen können. „Verbindungen schaffen“, „ermutigen“ und „ermöglichen“ sollte im Vordergrund stehen, anstatt den Fokus darauf zu legen, alles selbst machen zu wollen.
Auch die Strategieentwicklung und –implementierung wird sich anders gestalten, da sie keinem linearen Pfad mehr folgt. Durch die inneinandergreifende Vernetzung mit Kunden, Zulieferern und auch Mitbewerbern werden sich auch die einzelnen Strategien gegenseitig beeinflussen.
Mehr Business Ecosystems gibt es unter:
Aufbau von Innovation Ecosystems
&
Innovation and Productmanagement Basics – Part 2
Dear students,
to get an overview about the main dimensions of a business model we gave the business model framework “CANVAS” a try.
CANVAS
copyright (c) Dr. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
The Business Model Canvas, is a strategic management tool which allows you to describe, design, challenge, invent, and pivot a business model.
Here you can see a video:
Your challenge was to help people to get more innovative. Below you can find your results. You did a great job!
Canvas 1
Canvas 2
Canvas 3
Innovation and Productmanagement Basics – Part 1
Einleitung:
Liebe Leserinnen und Leser, dieser Artikel ist ein Rückblick auf die Vorlesung IPM-Basics im Rahmen des Masterstudiengangs Innovations- und Produktmanagement an der Fachhochschule Wels. Ziel der Vorlesung war es, den Studentinnen und Studenten einen Überblick über die zahlreichen Facetten von Innovation und Kreativität zu geben sowie praktische Methoden und Tools kennen zu lernen.
Da ich diese Vorlesung halten durfte und das Thema perfekt zu b4development.com passt, wird der Rückblich auf diese 2 Tage folgend dargestellt. Ungewöhnlich ist lediglich die Sprache, da überwiegend Studenten außerhalb des deutschen Sprachraums an der Vorlesung teilgenommen haben.J
Dear Students,
Innovation is fun – this was the first topic of the IPM-Basics. From my point of view it was not only a topic – looking back – fun went along with us the whole two days.
So I want to say thank you again for your collaboration, curiosity and creativity. There is a huge potential available – keep at it!
I hope the quotations suit to you. If you need more inspiration you can find further quotations here - but exercise care in doing – they are only in German language J
We were talking a lot about innovation and realized that it is not that easy to define innovation exactly.
There are so many perspectives, meanings and definitions out there:
definitions of innovation
…. a bunch of innovation-types:
types of innovation
…. and a lot of possibilities to classify innovation:
classification of innovation
I asked you about definitions of innovation and you came forward with many interesting and valuable perspectives. I think it will help you challenge your own perceptions of innovation and expand your horizon. And of course you will understand the different ways people talk about innovation.
We went through your many great comments, and together we pulled out the 3 main factors:
- Innovation has to be new (not necessarily radical new)
- Innovation has to be valuable (customer/company)
- Innovation has to be economic
I like your perception that innovation has only to be economic in business context!
If you think about innovation – remember also the dimensions of innovation!
dimensions of innovation
Stated below you can find the chats from our first day. Congratulations to your scenarios how the world could look like in 2020 and beyond.
Scenario 1:
Scenario 1 - 2020
Scenario 2:
Scenario 2 - 2020
Scenario 3:
Scenario 3 - 2020
Further conclusions and your business model innovations from the second day will follow-up shortly.
Best regards
Markus
Definition Business Development
Business Development (BD) ist schon seit geraumer Zeit in aller Munde. Oft wird darunter - vor allem im deutschen Sprachraum - die Erschließung eines für die Organisation noch neuen Geschäftsfeldes verstanden. Mitunter wird BD auch als systematische Erschließung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen definiert. Im amerikanischen Sprachgebrauch hingegen wird BD so ziemlich für alles herangezogen, was in irgendeiner Form zu Weiterentwicklung, Wachstum und Wirtschaftlichkeit beiträgt.
Auch nach einer intensiven Literaturrecherche ist es mir nicht gelungen, eine allgemeingültige Definition für Business Development zu finden. Ich glaube, dass eine eindeutige Definition hinsichtlich der Bedeutung von Business Development - alleine schon auf Grund der unterschiedlichsten Zielsetzungen einzelner Organisationen - auch sehr schwierig ist. Dennoch möchte ich versuchen, meine Gedanken, Erfahrungen und mein Verständnis zu Business Development darzustellen:
Warum ist Business Development plötzlich in aller Munde?
Der starke, globale Wettbewerb zwingt viele Unternehmen zur ständigen Steigerung von Effizienz und Qualität. Konzentriert man sich als Organisation jedoch zu sehr auf Effizienz, Prozessoptimierung, Regeln und Kostensenkung, kann das schnell zu Be- oder gar Verhinderung von Innovationen - die ja schon per Definition eine Abweichung von der gelebten Regel sind - führen.
Kommt es dann auch noch zu Umsatzeinbrüchen in bisher dominanten Geschäftsbereichen, dauert es nicht lange bis die Alarmglocken läuten. Dann wird es höchste Zeit, sich auch mal anderen Geschäftsbereichen oder den kleineren, bisher möglicherweise vernachlässigten Themen zu widmen.
Das bedeutet jedoch auf keinen Fall, dass Business Development lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden sollte, auch wenn das heute oft der Auslöser für Business Development Aktivitäten zu sein scheint.
Welchen Beitrag kann/sollte Business Development in einer Organisation leisten?
„Effizienz steigern“ durch das Denken in Prozessen auf der einen Seite und „Innovation“ durch das Denken in neuen Strategien und Geschäftsmodellen auf der anderen Seite, kann zu Reibung führen. Doch beide Kräfte sind in einer gesunden Organisation notwendig. Was also tun?
Neben dem Fokus auf das stabile und auf Effizienz ausgerichtete Kerngeschäft muss es auch Menschen, Prozesse und Methoden für den Umgang mit Business Opportunities, Instabilitäten und Neuem geben. Dabei ist es wichtig, dass ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen dem Business Development-Team und der „Kern-Organisation“ gepflegt wird. Auch wenn es sicher immer wieder Personen in der Organisation gibt, die sich lieber an "Altbewährtes" halten, statt neues zu versuchen, ist es Aufgabe des Busniness Developments genau diese „Angst“ vor dem Neuen und Unbekannten abzubauen. Deshalb sind die sozialen Kompetenzen eines Business-Developers mindestens genauso entscheidend, wie z.B. technisches Know-How und Marktverständnis.
Wie bereits weiter oben angemerkt, sollte Business Development nicht lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden. Business Development kann viel mehr als zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung definiert werden, dessen Ziel eine Balance zwischen Erkundungs- und Verwertungsaktivitäten ist (Auch bei den Ameisen beteiligen sich nicht alle beim Abtransport von gefundener Nahrung. Einige wenige der nützlichen Tierchen sind bereits schon wieder auf der Suche nach „Neuen Opportunities“).
Ist Business Development Bestandteil einer „gesunden“ Organisation,
- ermöglicht es über die Kerngeschäfte hinaus nachhaltig zu wachsen
- sorgt es kontinuierlich für die Erschließung neuer Geschäftsoptionen
- nimmt es Unsicherheiten aus F&E- Projekten
- entwickelt und bildet es Rahmenbedingungen für Technologien ab
- identifiziert es neue Anwendungsgebiete für Produkte und Technologien
- stellt es Trend- und Bedürfnisanalysen zur Verfügung
- unterstützt es die Organisation mit Methodenkompetenz
- liefert es Entscheidungsgrundlagen mit langfristiger Wirkung für das ganze Unternehmen
- etc.
Wichtige Tätigkeiten im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses können dabei sein:
- Visions- und Strategieentwicklung (Szenarien, Mega Trends, etc.)
- Erkennen von Entwicklungen im Marktumfeld (Schwache Signale, Industrietrends, soziale Entwicklungen, Bedürfnisse, etc.)
- Erkennen von Chancen und Potentialen
- Bewertung von Marketingchancen und Absatzmärkten
- Kreative Ideenfindung durch die Kombination von Technologie- und Marktentwicklungen
- Analyse, Bewertung und Auswahl geeigneter Geschäftsideen und Erstellung von Roadmaps
- Experimentieren mit Technologien und Business-Konzepten
- Segmentierung der Märkte und Kundengruppen nach Verhalten und Bedürfnissen
- Festlegen und analysieren von Zielmärkten (Kundenworkshops, Kundenbefragungen, Lead User, CPM, Studien, etc.)
- Entwerfen konkreter Geschäftsmodelle
- Umsetzen neuer Geschäftsmodelle
- etc.
Die oben angeführten Tätigkeiten sind vor allem eine Mischung aus Kompetenzen in den Bereichen Kreativität (Ideenfindung, Methodenkompetenz, Pflege von internen und externen Netzwerken, Führen ohne disziplinarische Weisungsbefugnis, …), Umsetzung (Projektmanagement, Entwicklungs-Know-How, Marketing- und Vertriebskompetenzen,…) und Leadership (oft spielt hier die Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis eine entscheidende Rolle). Entscheidend für die erfolgreiche Weiter- oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen ist deshalb, diese Kompetenzen zu entwickeln und zu trainieren.
Was Organisationen sehen, entscheidet was sie verändern!
Die Bereitschaft, bestehende Denkmuster in Frage zu stellen und sich neuen und unvorhergesehenen Herausforderungen zu stellen, ist ein wesentliches Merkmal von Business Development. Hat man erkannt, dass das bestehende Businessmodell – beispielsweise aufgrund steigenden Wettbewerbs, zu geringen Differenzierungsmöglichkeiten oder der Kostenstruktur – ein Auslaufmodell ist, können eben nur neue Ansätze helfen. Deshalb werden beispielsweise heute in Krankenhäusern die Operationssäle von Facility-Managern betrieben und für jede einzelne Operation bezahlt. Die Industrie kauft zum Teil keinen Kompressor mehr, sondern Kubikmeter Druckluft und Hersteller von Werkzeugmaschinen werden nicht mehr für den Verkauf der Maschine bezahlt, sondern nach der Anzahl fehlerfrei produzierter Teile auf diesen Anlagen.
Aber auch strategische Anpassungen sind mitunter nötig, wenn Signale richtig gedeutet werden und sich neue Trends abzeichnen.
Beispiele einer neuen „Business-Logik“ gibt es mittlerweile schon sehr viele und es werden – durch gezieltes Business Development - immer mehr.
