Entwicklungsqualität – von der Idee zum Produkt
Das Management von neuen Produkten und Dienstleistungen ist geprägt von rasanten technologischen Veränderungen, von internationalem Wettbewerb sowie von steigenden Kundenansprüchen. Zukünftige Produktentwicklungen müssen deshalb höchste Kundenorientierung und ausgezeichnete Qualität bei gleichzeitigen kosten- und zeiteffizienten Prozessen gewährleisten. Vor diesem Hintergrund beschreibt das im Februar 2013 im Hanser-Verlag erschienene Buch „Entwicklungsqualität“ ein ganzheitliches Konzept, welches den Weg von der Idee bis zur Markteinführung darstellt. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der umfassenden Betrachtung von unterschiedlichen Anforderungen aus Marketing, Technik, Qualität, Finanz und Kundenthemen. Ausgehend von einem strukturierten Strategie- und Innovationsprozess beginnt eine zum Teil über Jahre andauernde Produktentwicklung, welche sorgfältig geplant und umgesetzt werden will.
Entwicklungsqualität
Das Buch widmet sich dieser spannenden Arbeit und dient als kompakte, praxisorientierte Beschreibung des gesamten Produktentstehungsprozesses. Es steht weniger die fachliche Vertiefung der einzelnen Aufgaben und Projektphasen im Vordergrund als vielmehr eine möglichst umfassende Beschreibung des Gesamtprozesses. So soll sichergestellt werden, dass der Leser den „roten Faden“ nicht verliert und durch fachliche Vertiefungen vom eigentlichen Ziel - einen ganzheitlichen und umfassenden Entwicklungsprozess zu gestalten - nicht zu sehr abgelenkt wird. Zur Unterstützung und Vertiefung wurden zu jeder Phase umfangreiche Literaturverweise beigefügt, die weiterführende und detaillierte Beschreibungen der einzelnen Aufgaben und Entwicklungsmethoden bieten. Ergänzend zu den Literaturverweisen wurden die wesentlichen Aspekte zur Erreichung von Entwicklungsqualität durch Meinungen und Sichtweisen von erfolgreichen Managern aus internationalen Unternehmen ergänzt. Die Vollständigkeit oder wissenschaftliche Exaktheit steht dabei nicht im Vordergrund, vielmehr geht es um einen fundierten Praxisbezug und die entsprechende Umsetzungsorientierung.
Die ersten Kapitel beschäftigen sich mit dem Management und der nötigen strategischen Orientierung bei der Planung von neuen Qualitätsprodukten. Danach werden mögliche Ansätze zur Gestaltung von Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozessen beschrieben. Schließlich werden sowohl die frühe Phase als auch alle nachfolgenden Phasen im Entwicklungsprozess bis hin zur Markteinführung und -begleitung systematisch dargestellt. Dieses Buch dient somit als Hilfestellung für all jene, die vor der Aufgabe stehen ein Produkt von der Idee bis zur Serienreife und schließlich über den Produktlebenszyklus zu begleiten. Es ermöglicht sowohl dem Geschäftsführer, Entwicklungsleiter und Produktmanager, als auch allen anderen Beteiligten am Entstehungsprozess - vom Projektleiter bis zum Spezialisten - einen Überblick über die wesentlichen Aspekte einer erfolgreichen Produktentwicklung. Es werden wertvolle Ansätze dargestellt, welche es ermöglichen die unterschiedlichen Unternehmensbereiche so auszurichten, dass am Ende der Produktentwicklung nicht einzelne Abteilungen als Sieger oder Verlierer dastehen, sondern die Bedürfnisse des Kunden bestmöglich erfüllt sind und dieser vom Produkt begeistert ist. Es werden vor allem jene innovationsfördernden Prozesse, Methoden und Tools beschrieben, die sich bei erfolgreichen Unternehmen bewährt haben. Neben zahlreichenChecklisten sowie Erfahrungenund Handlungsempfehlungen von Experten aus der Praxis wird im vorliegenden Buch auch immer wieder auf die Besonderheiten bei der Entwicklung von Premiumprodukten hingewiesen.
Bei der Planung und Umsetzung dieser Produkte kommen zusätzlich noch einige spezielle Herausforderungen auf das Produktentwicklungsteam zu. Premiumprodukte ermöglichen eine attraktive Preispositionierung, dafür erwartet der Kunde aber auch entsprechende funktionale und qualitative Vorteile. Um ein Produkt im Premiumsegment langfristig positionieren zu können, spielt neben einer hochwertigen Ausführung vor allem auch die Emotionalisierung und damit die Produktgestaltung und das Design eine wichtige Rolle. Es muss cool, schick oder auch nur besonders professionell sein, dieses Produkt zu besitzen und zu nutzen. Design, Neuheitsgrad, Leistungsfähigkeit und Wiedererkennungsmerkmale ermöglichen es dem Kunden, sich mit dem Produkt zu identifizieren und gegenüber anderen Käuferschichten klar abzugrenzen.
Damit aber nicht genug: „Premiumprodukte müssen neu definiert werden“, so der technische Vorstand DI Gottfried Brunbauer von der Firma Rosenbauer, dem weltweit führenden Hersteller von Feuerwehrfahrzeugen. „Während es vor einigen Jahren noch genügte, solide, qualitativ hochwertige Produkte zu entwickeln und herzustellen und diese mit dem Prädikat „PREMIUM“ zu versehen, reicht das heute bei weitem nicht mehr aus. Der Innovationscharakter der Produkte und Dienstleistungen spielt eine weitaus wichtigere Rolle und der Nutzen sowie der (Mehr-)Wert für den Kunden stehen im Vordergrund. Darüber hinaus entwickelt sich das klassische Produktgeschäft in vielen Bereichen hin zur Problemlösung und somit zu neuen Geschäftsmodellen. Innovationen im Premiumbereich werden demnach zukünftig nicht nur mehr qualitativer Natur sein, sondern ganzheitliche Lösungsansätze fokussieren, um die Wünsche und Anforderungen des anspruchsvollen Premiumkunden bestmöglich erfüllen zu können“.
Während des gesamten Prozesses von der Idee bis zur erfolgreichen Kundenlösungsind tausende von großen und kleinen Entscheidungen zu treffen, um das neue Produkt oder die neue Dienstleistung zu gestalten. Dabei wird es sowohl von der Konkurrenz, der Presse aber vor allem vonden Kunden kritisch betrachtet und individuell bewertet, bis es schlussendlich zum Urteil „Kaufen“ oder „Nicht-Kaufen“ kommt. Es gibt wohl kaum eine spannendere und schönere Aufgabe, als sich dieser Herausforderung zu stellen. Das Buch „Entwicklungsqualität“ soll dabei helfen.
Bestimmen und Bewerten von radikalen Innovationen
Radikale Innovationen wurden hier bereits öfters diskutiert. Wie es gelingt, radikale Innovationen zu bestimmen und in der Folge auch zu bewerten, zeigt der folgende Beitrag.
Bestimmen der Radikalität
Für die Unterscheidung zwischen Innovationen mit sehr geringem und sehr hohem Innovationsgrad gibt es in der Literatur ebenso viele Begriffe, wie unterschiedliche Ansätze zur Definition von Innovationen. Da es keine Vereinheitlichung der Begrifflichkeiten gibt, überschneiden sich sehr viele Typologisierungen. Die am weitesten verbreitete Einteilung von Innovationen in Bezug auf die Neuartigkeit sieht die Unterscheidung des Begriffspaares inkrementelle und radikale Innovation vor.
Doch das alleine hilft nur wenig, wenn es darum geht, ein Innovationsprojekt zum Erfolg zu führen. Konkrete Praktiken können radikale Innovationsprojekte unterstützen. Der Beginn dazu ist die Bewertung der Radikalität des Projektes. Erst die Abschätzung eines erwarteten Innovationsgrades ermöglicht die Bestimmung der geeigneten Methodik und Vorgehensweise.
In der Literatur finden sich zahlreiche Indikatoren zur Bestimmung radikaler Innovationen. So werden Innovationen häufig auch dann als radikal bezeichnet, wenn völlig neue „Performance Features“ geschaffen oder eine signifikante (30% oder mehr) Kostenreduktion erreicht werden kann (vgl. Leifer Richard et. al., 2000).
Zur Abschätzung der Radikalität einer Innovation besser geeignet erscheinen mir jedoch grundlegendere Dimensionen (Das Wort „radikal“ leitet sich vom lateinischen Begriff „radix“ ab, was so viel heißt wie Wurzel. Der Begriff „radikal“ steht demnach für eine grundlegende Veränderung – eine Veränderung an der Wurzel eben).
Mögliche Dimensionen sind:
- Neuheit der Technologie (Erfahrungswerte in Bzg. auf einzusetzende Materialien oder Technologien)
- Neuheit des Marktes (Vertrautheit mit Markt- und Kundenbedürfnissen)
- Komplexität und Unsicherheit möglicher Umweltzustände (ökologische, soziale, rechtliche oder technisch veränderte Ansprüche und Standards wie z.B. die Notwendigkeit geeigneter Infrastruktur bei der Durchsetzung elektrischer Mobilität)
- Organisation und Ressourcen (Veränderung unternehmensinterner Strategien, Prozesse, etc., Abstand zwischen den vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen wie z.B. Kenntnisstand oder Fähigkeiten und den benötigten Ressourcen)
Dimensionen raikaler Innovationen
Abbildung 1: Dimensionen des Innovationsgrades in einer Polarkoordination nach Robert Knack (2006, S. 48)
Wichtig bei der Betrachtung dieser Dimensionen ist: Je weiter eine Innovation von inkrementell zu radikal tendiert, desto größer werden die Unsicherheiten für das innovierende Unternehmen im Bereich: Technologie, Markt, Umwelt, Ressourcen und Organisation.
Auch wenn eine absolute und objektive Einteilung von Innovationen – speziell wenn man radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden möchte - nicht eindeutig möglich ist, fordert die Bestimmung des Innovationsgrades alle Beteiligten auf, sich schon zu Beginn des Projektes systematisch mit den Konsequenzen zu beschäftigen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die richtigen Managementmaßnahmen wie die Definition des Budgets, die Festlegung von Fristen, die Zusammensetzung von Teams oder die Positionierung am Markt abgeleitet werden können.
Bewerten radikaler Innovationen:
Wird ein Innovationsprojekt als radikal eingestuft, können diese oft nicht anhand derselben Kriterien bewertet werden wie inkrementelle Innovationsprojekte. Folgend sind deshalb Bewertungskriterien dargestellt, welche sich besonders zur Bewertung von radikalen Innovationen bzw. eines radikalen Innovationsportfolios eignen (Vgl. Albert S. Paulson et. al., 2007).
Mögliche wichtige Bewertungskriterien:
- Auswirkung des Projektes auf die Erneuerung des Unternehmens - neue Kunden, neue Anwendungsfelder, neue technische Kompetenzen, neue Businesskompetenzen, Wertsteigerung entlang der Wertschöpfungskette, positiver Einfluss auf bestehende Geschäftsfelder, Einfluss auf die Unternehmensstrategie, Aufbau neuer interner Netzwerke, Aufbau neuer externer Netzwerke;
- Auswirkung des Projektes auf das Wachstum des Unternehmens - das zu erwartende Marktpotential, neuer Weg des Wachstums (VT, Service,…), das Projekt stellt eine Gefahr für derzeitige Marktführer dar, Aussicht auf Erfolg rechtfertigt Investment, erfolgversprechendes BusinessModel, angemessener zu erwartender Break Even;
- Auswirkung des Projektes auf den Markt – Vorsprung gegenüber etablierten oder potentiellen Mitbewerbern, Kunden sind enthusiastisch hinsichtlich der Lösungen, Teilnehmer entlang der Wertschöpfungskette sind enthusiastisch hinsichtlich der Lösungen, das Projekt löst ein Problem welches zur Zeit nur schlecht gelöst ist, Potential zum Setzen eines neuen Industriestandards, das Projekt stiftet neuen, unbekannten Nutzen;
- Auswirkung des Projektes auf das Portfolio – Synergien können genutzt werden, Einzigartigkeit und somit keine Kannibalisierung innerhalb des Portfolios, würde das Projekt gestoppt, würde das Portfolio darunter leiden, Projekt trägt zur Portfoliobalance bei (Technologie, Risiko, Märkte);
- Teamfähigkeiten und Fortschritt – Der Teamleiter kann das Projekt sicher in die nächste Phase führen, Das Team ist experimentierfreudig, kontinuierliche Berücksichtigung von Veränderungen (Technologie, Markt, Produktion,…), Fähigkeit des Teams eine Vision zu erstellen und danach die Roadmap auszurichten, im Team sind Mitglieder die sich bereits über den gesamten Innovationsprozess gekämpft haben, das Team schafft schnellen Fortschritt (bezogen auf die zur Verfügung gestellten Ressourcen);
- Möglichkeiten und Fähigkeiten des Unternehmens – Das Projekt passt zur strategischen Absicht (Grenzen verschieben, Technologieführerschaft,…), Support der Geschäftsleitung, Ressourcen für die nächsten Schritte sind vorhanden, Partner/Allianzen können zur (schnelleren, besseren) Umsetzung der Innovation herangezogen werden, mit dem wahrscheinlichen Marktzugang fühlt sich das Unternehmen wohl, Finanzierung kann erbracht werden, die Chancen den nächsten technischen Milestone zu erreichen sind groß, die Marktteilnehmer und Spielregeln am Markt sind bekannt, es gibt ein klares Kommitment zu einer organisatorischen Einbettung des Projektes, das Projekt unterstützt den Ausbau bestehender Kompetenzen;
- Auswirkung der externen Umwelt auf das Projekt – es sind keine Barrieren zu erwarten (politische Einflüsse, Gesetze,…), es gibt keine Ansätze von Wettbewerbern, die das Problem besser lösen könnten, es ist nicht zu erwarten, dass Infrastruktur oder sonstige Rahmenbedingungen das Projekt gefährden;
Neben der Bewertungskriterien für die einzelnen Projekte kann auch das gesamte Portfolio bewertet werden:
- Das Unternehmen hat über alle Bereiche eine adäquate Anzahl an Entwicklungsprojekten auf der Roadmap
- Das Projekt Portfolio ist entsprechend diversifiziert
- Die Projekte im Portfolio sind entsprechend des Ressourceneinsatzes gut über die Phasen Discovery, Incubation und Acceleration verteilt
- Die Ressourcen werden nicht zu dünn auf zu viele Projekte verteilt
- Die Projekte repräsentieren die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Kompetenzen, Märkte, Technologieführer) – notwendig bei Projekten außerhalb des strategischen Fokus?
- Synergien können innerhalb des Portfolios genutzt werden
- Patentschutz kann quer über das Portfolio gewährleistet werden
- Die Abbruchrate von Projekten in der Discovery Phase ist angemessen
- Die Abbruchrate von Projekten in der Incubation Phase ist angemessen
- Das Portfolio ist ausreichend diversifiziert hinsichtlich der Kompetenzen welche aufgebaut werden sollten
- Der erwartete Markteintrittszeitpunkt verteilt sich gut über die Projekte
Mehr Informationen zu radikalen Innovationen finden Sie unter:
Quellen:
Richard Leifer et. al. (2000): Radical Innovation. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Albert S. Paulson; Gina Colarelli O´Connor; Daniel Robeson (2007): Evaluationg radical Innovation Portfolios. Research Technology Management, September-Oktober 2007
Business Ecosystems
Passend zum letzten Beitrag „Strategie der Zukunft: Konkurrenz oder Kooperation?“ möchte ich auf ein die Wirtschaft revolutionierendes Phänomen eingehen:
Die Rede ist von „Business Ecosystems“ . Dieses Konzept unterscheidet sich von „normaler Kooperation“ – Austausch von Informationen, das Weiterreichen von Aufträgen, die Zusammenarbeit mit Zulieferern und langjährigen Kunden, etc. - indem sie diese nicht als notwendiges Übel sondern vielmehr als integralen Bestandteil des Geschäftsmodells sieht. Business Ecosystems ähneln den Ökosystemen, wie sie bereits aus der Biologie bekannt sind: Verschiedene „Arten“ profitieren gegenseitig von ihren Aktivitäten, was in der Summe ein sich ein pulsierendes System ergibt, das keine Art alleine zu Wege brächte. Das bedeutet, dass die Teilnehmer eines Ecosystems ihr Portfolio mit den Stärken der Kooperationspartner ergänzen und so vielseitiger und schlagkräftiger werden.
Dafür müssen Firmen ihre Geschäftsstrategie im Kern auf nachhaltige Kooperation auslegen. So kann ein offenes Netzwerk entstehen, in denen sich weitere Teilnehmer mit neuen Leistungen dem Ecosystem anschließen können. Die Zusammenarbeit ist geprägt von neu entstehenden Freiräumen auf der einen Seite aber auch klaren Regeln auf der anderen Seite. Das ist wichtig, damit sich schließlich ein Klima des Vertrauens etablieren kann, in dem die Mitarbeiter der am Business Ecosystem beteiligten Firmen auf viele Rückfragen und formale Absicherungen verzichten können. Dies schafft die Voraussetzung für schlanke, firmenübergreifende Prozesse.
Business Ecosystems helfen einer Organisation also nicht nur neue Innovationen auf den Weg zu bringen, sondern tragen auch wesentlich dazu bei, Bearbeitungszeiten und Kosten zu senken.
Wie kann man sich als Unternehmen auf diese neuen Umwelten einstellen bzw. Teil davon werden?
Am besten einmal über folgende Aussagen nachdenken:
- Erfolg ist heutzutage nicht individueller Erfolg, sondern vor allem kollektiver Erfolg.
- Business wird nicht von Einzelnen gemacht – sie sind Teil eines komplexen Ecosystems.
- Methoden, welche wir in der Schule gelernt haben werden uns nicht wirklich weiterhelfen (außer der Professor war ein überaus fortschrittlicher).
Unternehmen müssen über ihre Ökosysteme nachdenken und wie sie diese beeinflussen können. „Verbindungen schaffen“, „ermutigen“ und „ermöglichen“ sollte im Vordergrund stehen, anstatt den Fokus darauf zu legen, alles selbst machen zu wollen.
Auch die Strategieentwicklung und –implementierung wird sich anders gestalten, da sie keinem linearen Pfad mehr folgt. Durch die inneinandergreifende Vernetzung mit Kunden, Zulieferern und auch Mitbewerbern werden sich auch die einzelnen Strategien gegenseitig beeinflussen.
Mehr Business Ecosystems gibt es unter:
Aufbau von Innovation Ecosystems
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Strategie der Zukunft: Konkurrenz oder Kooperation?
Menschen treten ständig miteinander in Wettstreit, das scheint zur Natur des Menschen zu gehören. Vielleicht ist das ja auch der Grund für die utopische Vorstellung, dass uneingeschränkte Konkurrenz - man könnte es auch als freien Markt bezeichnen - allen Menschen ein besseres Leben und Wohlstand bescheren wird können. Lt. Triebel und Hürter liegen dem sogenannten freien Markt zentrale Annahmen zu Grunde:
- Märkte folgen einer „spontanen Ordnung“, welche sich dann einstellt, wenn der Markt möglichst frei und ohne Einschränkungen agieren könne.
- Der Wettbewerb (das Konkurrenzprinzip) ist treibende Kraft eines funktionierenden Marktes.
- Wachstum, Wachstum, Wachstum, …
Die Frage, die sich nun stellt ist, wie man diesen bereits überholten Anschauungen eines sturen Verdrängungswettbewerbs entgegentritt.
Eine Möglichkeit besteht lt. Christian Felber in der Umpolung des Anreizsystems. Zum Beispiel muss ein Unternehmen heute sein Wissen schützen und geheim halten, muss Fachkräfte aus anderen Unternehmen abwerben und profitiert davon, wenn Konkurrenten Pleite gehen. Das ist den Unternehmen nicht vorzuwerfen, denn schließlich werden sie auch dafür belohnt. Wäre jedoch das Belohnungssystem ein anderes, würden Unternehmen anders agieren. Würde das Wirtschaftssystem nicht Gewinnstreben und Konkurrenz belohnen, sondern stattdessen den Nutzen den ein Unternehmen für das Gemeinwohl stiftet, das Teilen von Wissen, die Qualität von Kooperation, dann würden Unternehmen vermutlich danach handeln.
Aber warum sollte das gut sein? Kennen wir doch schließlich alle den Leitsatz, dass eine funktionierende Wirtschaft gut für das Wohl aller ist. Nur gehen wir zurzeit eben davon aus, dass unsere Wirtschaft dann gut funktioniert, wenn Egoismus und Konkurrenz belohnt werden. Klingt doch ein wenig paradox, nicht wahr?
Es stellt sich also die Frage, ob der Nutzen für das Gemeinwohl nicht direkt belohnt werden könnte. Neue kooperative Ansätze und Beispiele hierzu beschreiben Claas Triebel und Tobias Hürter in Ihrem Buch „Die Kunst des kooperativen Handelns“.
Zukunft gestalten, aber wie?
Gleichgültig um welche Branche es sich handelt, etwas über die Zukunft herauszufinden und das noch möglichst zuverlässig, würde wohl jeder „Strategierunde“ weiterhelfen. Dazu reicht die Kenntnis von ein paar Megatrends jedoch bei weitem nicht aus. Deshalb wurden in der Vergangenheit auch zahlreiche Ansätze und Methoden entwickelt, welche helfen sollten, ein klareres Bild zu erlangen, bzw. besser gerüstet zu sein für eine mögliche Zukunft. In diesem Artikel sollen aber weniger die Methoden dargestellt werden. Vielmehr geht es hier darum, ein Verständnis über das Managen möglicher Zukünfte zu erlangen. Zukunftsmanagement bewegt sich zwischen Zukunftsforschung und strategischem Management und bezeichnet die Gesamtheit aller Systeme, Prozesse, Methoden und Werkzeuge zur Früherkennung und Analyse zukünftiger Entwicklungen und ihrer Einbringung in Strategien.
Um Zukunftsmanagement zu verstehen erscheint mir hier ein Ansatz von Fink/Siebe in ihrem Buch „Handbuch Zukunftsmanagement“ sehr hilfreich.
Die Verzahnung von Zukunft und Strategie wird hier auf der strategischen, der taktischen und der operativen Ebene aufgezeigt, da zukünftige Entwicklungen auch auf allen drei Ebenen zu berücksichtigen sind. Wird nun die interne wie auch die externe Perspektive berücksichtigt, ergeben sich somit sechs wesentliche Gruppen von Instrumenten.
Zukunftspyramide
Siehe Fink/Siebe: Handbuch Zukunftsmanagement, 2. Auflage, Campus Verlag 2011
Wie in der obigen Abbildung zu sehen bilden Szenarien, Trends und Prognosen die externe Perspektive ab, welche der strategischen Früherkennung dient, während Visionen, Roadmaps und Planungen Voraussetzung für die interne strategische Planung sind.
Auch wenn es bei der Zuordnung der Instrumente zwangsläufig zu Überschneidungen kommt, halte ich diese Darstellung dennoch für einen gelungenen Orientierungsrahmen, welcher das Zukunftsmanagement gut erfasst und beschreibt.
Weiterführende Informationen zum Zukunftsmanagement sind unter folgenden Links zu finden:
Außerdem gibt es seit 2011 ein eigenes Online Magazin mit dem Namen „Zukunftsmanager“. Hier werden 6 mal pro Jahr interessante Zukunftsfragen aufgegriffen und thematisiert.
