Persönliche Innovation – eine neue Kategorie der Innovation?
Innovation ist wichtig für Mensch und Gesellschaft. Neben Wirtschaft, Politik und Wissenschaft gibt es viele weitere Bereiche in unserem täglichen Umfeld, welche die Bedeutsamkeit von Innovationen für unser Leben bestätigen. Die Bedeutung von Innovationen wird vor allem auch dadurch offensichtlich, da Innovationen positiv auf wichtige gesellschaftliche Themen wie z.B. Umweltschutz, Bildung, Sozialverträglichkeit oder ganz allgemein formuliert, die Erschaffung einer lebenswerten Zukunft wirken (sollten).
Doch in letzter Zeit scheint es, als würde die Innovations-Maschinerie ins Stocken geraten. Die Erfolgslogiken der Vergangenheit scheinen nicht mehr zu greifen und immer öfter wird der Ruf nach neuen Innovationsansätzen laut.
Doch wie sollte man erklären, wie das Neue tatsächlich in die Welt kommt, wenn es doch bereits unzählige Definitionen und Erklärungen dafür gibt, was Innovation ist? Vielleicht umfasst ein neuer Ansatz ja gerade die Entwicklung der Fähigkeit neu auf die Welt zu blicken. Das Objekt der Innovationstätigkeit kann dann aber nicht ein Produkt (Produktinnovation), ein Prozess (Prozessinnovation), der Markt (Marktinnovation) oder die Gesellschaft (Soziale Innovation) sein. Geht es um neue Sichtweisen, um ein neues Verständnis oder neue Verhaltensmuster, kann das Objekt der Innovationsaktivität nur der Mensch selbst sein. Erst wenn der eigentlichen Innovationsquelle - dem Individuum - die entsprechende Bedeutung zukommt und dieses sich auf innovative Art und Weise entfalten kann, werden letztendlich auch Unternehmen, Organisationen und ganze Länder davon profitieren.
Ein vielversprechender Ansatzpunkt liegt deshalb nicht etwa in der Verbesserung bestehender, sehr abstrakter Innovationsansätze, sondern in der Konzentration auf das Individuum als kleinster gemeinsamer Nenner im Innovationsgeschehen.
Mein Beitrag "Nachhaltige Veränderungen kommt von Innen" auf APA-Science versucht deshalb Antworten auf folgende Fragen zu finden:
- Warum wurde dem Individuum in der Vergangenheit ein viel zu geringer Stellenwert im Hinblick auf Innovation eingeräumt?
- Warum wird es in Zukunft entscheidend sein, den Menschen in den Mittelpunkt des Innovationsgeschehens zu stellen?
- Warum kann unter Innovation auch der Veränderungsprozess beim Menschen selbst betrachtet werden?
- Wie kann dieses neue Innovationsverständnis dazu beitragen, erhoffte gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technologische Verbesserungen zu realisieren?
Der Beitrag "Nachhaltige Veränderung kommt von Innen" ist im Bereich "Innovating Innovation" - einer Initiative von Thomas Fundneider und Markus Peschl in Kooperation mit APA-Science erschienen. Dieses Format bietet unerwartete und disziplinenübergreifende Einsichten in die Metafrage, wie sich Innovation neu erfinden kann. Mein Artikel soll hierzu einen Beitrag leisten.
Wie könnte die Organisation der Zukunft aussehen?
Während Pioniere und Gründer selbst den organisatorischen Rahmen bilden, Motivation, Antrieb und Ausrichtung mitbringen und somit alle notwendigen Disziplinen in sich vereinen, entsteht durch Wachstum und zunehmender Arbeitsteilung eine zunehmende organisatorische Herausforderung. Organisationen sollen zugleich Beweglichkeit und Kontinuität vereinen, eine hohe Komplexität bewältigen und doch einfach steuerbar sein. Dazu kommt, dass die Geschwindigkeit der Veränderungen steigt und mit ihr die Unsicherheit, welche Entscheidungen wann und wie getroffen werden müssen, um das Unternehmen auf (Erfolgs-)Kurs zu halten. Es besteht offensichtlich Bedarf an wandlungsfähigen aber gleichzeitig stabilen Organisationen. Angesichts der permanenten Bedrohung durch organisationale und individuelle Veränderung ist ein Konzept, das Widerstandsfähigkeit (Resilienz) verspricht, im Management besonders gefragt.
Hierzu beschreibt Dr. Stefan Vorbach im „Wing Business“ einen interessanten Ansatz mit dem Namen Reliliente Organisationen, welcher sich neben einer hohen organisationalen Reaktionsfähigkeit, permanentes Anpassungslernen und durch die Fähigkeit zur frühzeitigen Risiko- und Krisenvermeidung durch folgende Aspekte auszeichnet:
- Vorhandensein einer fehlerfreundlichen Lernkultur (Diese Organisationen motivieren Mitarbeiter, Fehler zu melden, sie analysieren Beinahefehler und lernen daraus. Dies erfordert eine offenen Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg und die Wertschätzung abweichender Meinungen und Wahrnehmungen)
- Förderung von Komplexität (Die Organisationen erhöhen bewusst die innere Komplexität durch Aufnahme von Mitarbeitern mit unterschiedlichen beruflichen Qualifikationen, Jobrotation und Fortbildung, um Meinungsvielfalt und ein breites Spektrum an Handlungsoptionen zu generieren)
- Sensibilität für betriebliche Abläufe (Organisationen entwickeln Frühwarnsysteme, um Abweichungen und schwache Signale frühzeitig zu erkennen)
- Große Handlungsspielräume für diejenigen, die dem Problem am nächsten sind, unabhängig von der Hierarchieebene)
- Rollenflexibilität und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter über ihren eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus
Vor allem Führungs- und verhaltensorientierte Themen werden deshalb im Gegensatz zu Strukturthemen wichtiger werden. Der Psychologe Wolfgang Weber und Kollegen identifizieren in zahlreichen empirischen Untersuchungen die nachfolgenden Komponenten eines sozio-moralischen Organisationsklimas (Weber, Unterrainer, Schmid 2009):
1. Die Bereitschaft, über Widersprüchlichkeiten, soziale Probleme und Konflikte (zwischen unterschiedlichen Interessen, divergierenden Werten und Normen) offen zu reden
2. Zuverlässig und konstant gewährte Wertschätzung, emotionale Zuwendung und Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen (im Gegensatz zu einem unvorhersehbaren Wechsel zwischen Wert- und Geringschätzung),
3. Berücksichtigung und Anerkennung der individuellen Persönlichkeit und Vertrauenswürdigkeit jedes Einzelnen (z.B. durch einen Vertrauens- und Gratifikationsvorschuss in Form von betrieblicher Zukunftschance und Weiterbildungsmöglichkeit)
4. Angemessene Toleranz gegenüber Fehlern
5. Gelegenheit zur offenen, zwanglosen Kommunikation, auch über die Legitimität von Regeln, Prinzipien und Werten im Unternehmen
6. Partizipative Kooperation der Organisationsmitglieder auch bezüglich der Entwicklung organisationaler Regeln, Werte und Prinzipien auf Basis allgemein akzeptierter Grundwerte
7. Vertrauensvolle Zuweisung von Verantwortung für das Wohlergehen von Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation
8. Organisationale Rücksichtnahme auf den Einzelnen: dies beinhaltet die Bereitschaft von Verantwortungsträgern, die Perspektive von individuellen Unternehmensmitgliedern einzunehmen
Innovationsfähigkeit und Agilität auf der einen Seite sowie Kontinuität und Beständigkeit auf der anderen Seite sind nicht in einem einzelnen Funktionsbereich zu gewinnen. Die am stärksten gefragten verhaltensorientierten Kompetenzen der Organisation sind eine multidisziplinäre Aufgabe, an der die Führungskräfte aller Unternehmensbereiche ihren Anteil haben (Dicke, Roghe, Strack 2012, S. 56).
Einen interessanten Ansatz hierzu findet man unter "Hagen-Management"
Dieser Ansatz beschreibt einen Paradigmenwandel von einem mechanistisch-trennenden hin zu einem systemisch-ganzheitlichen Verständnis.
Paradigmenwechsel
Insbesondere Führungskräfte sollten ihr Denken und Handeln regelmäßig hinterfragen. In der individuellen und organisationalen Reflexionsfähigkeit liegt aus Sicht des Autors der Schlüssel zur Entwicklung hin zur leistungsfähigen Organisation der Zukunft.
Im folgenden Clip wird eine nötige Transformation von Management hin zu Führung herausgegriffen und sehr anschaulich dargestellt.
Schafft man die Auseinandersetzung mit den Paradigmen, Haltungen und Mustern unseres aktuellen Denkens und Handelns, sind die Voraussetzungen für eine fruchtbare Synthese von Innovation und zukunftsfähiger Organisation gegeben.
Ist schneller wirklich immer besser?
Beinahe jede Publikation zum Thema Produktentwicklung inkludiert den Verweis auf immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Bedeutung der Entwicklungsgeschwindigkeit für den Markterfolg. Dabei wird jedoch oft vernachlässigt, dass Entwicklung nicht gleich Entwicklung ist und schneller sein nicht automatisch bedeutet, erfolgreicher zu sein.
Speziell wenn es um den Faktor Unsicherheit bei einem Innovationsprojekt geht, so hat dieser entscheidende Auswirkung auf den (scheinbar linearen) Zusammenhang von Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg.
Laut der aktuellen Studie „New Product Development Speed: Too Much of a Good Thing?” von Chen, Reilly und Lynn erschienen im [J PROD INNOV MANAG 2012;29(2):288–303] verhalten sich Innovationsprojekte mit hohem Unsicherheitsgrad alles andere als linear in Bezug auf Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg. Die Autoren erkennen folgenden Zusammenhang:„When turbulence or technological newness is low, faster is better, whereas when turbulence or technology newness is high, NPD teams should not pursue a blind speed strategy. In contrast, when market newness is high, faster is better, whereas moderate speed is the best under conditions of low-market newness.”
Folgende Grafik zeigt, dass es einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Produktentwicklungsgeschwindigkeit und dem Markterfolg des Produktes gibt, sofern die Unsicherheiten im Entwicklungsprojekt gering sind. Bei hoher Unsicherheit hingegen, zeigt sich ein ganz anderer Zusammenhang zwischen Produktentwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg des Produktes. Innovationsprojekte mit hohem Unsicherheitsgrad benötigen einfach mehr Zeit um zu reifen.
Produkterfolg und Entwicklungsgeschwindigkeit
Speziell bei radikalen Innovationen zeigt sich immer wieder, dass eine zu frühe Markteinführung nicht die gewünschten Erfolge bringt. Lernschleifen müssen eingeplant werden, um technische sowie Markt- und Kundenanforderungen zu prüfen und Produktkonzepte, Prototypen sowie Geschäftsmodelle zu testen.
Geschwindigkeit ist wichtig, sollte jedoch nicht blind als Erfolgsfaktor Nummer 1 gehandelt werden. Es geht vielmehr darum den geeigneten Punkt zwischen Entwicklungsgeschwindigkeit und Markterfolg zu finden und dieser Punkt ist bei jedem Projekt ein anderer.
Bestimmen und Bewerten von radikalen Innovationen
Radikale Innovationen wurden hier bereits öfters diskutiert. Wie es gelingt, radikale Innovationen zu bestimmen und in der Folge auch zu bewerten, zeigt der folgende Beitrag.
Bestimmen der Radikalität
Für die Unterscheidung zwischen Innovationen mit sehr geringem und sehr hohem Innovationsgrad gibt es in der Literatur ebenso viele Begriffe, wie unterschiedliche Ansätze zur Definition von Innovationen. Da es keine Vereinheitlichung der Begrifflichkeiten gibt, überschneiden sich sehr viele Typologisierungen. Die am weitesten verbreitete Einteilung von Innovationen in Bezug auf die Neuartigkeit sieht die Unterscheidung des Begriffspaares inkrementelle und radikale Innovation vor.
Doch das alleine hilft nur wenig, wenn es darum geht, ein Innovationsprojekt zum Erfolg zu führen. Konkrete Praktiken können radikale Innovationsprojekte unterstützen. Der Beginn dazu ist die Bewertung der Radikalität des Projektes. Erst die Abschätzung eines erwarteten Innovationsgrades ermöglicht die Bestimmung der geeigneten Methodik und Vorgehensweise.
In der Literatur finden sich zahlreiche Indikatoren zur Bestimmung radikaler Innovationen. So werden Innovationen häufig auch dann als radikal bezeichnet, wenn völlig neue „Performance Features“ geschaffen oder eine signifikante (30% oder mehr) Kostenreduktion erreicht werden kann (vgl. Leifer Richard et. al., 2000).
Zur Abschätzung der Radikalität einer Innovation besser geeignet erscheinen mir jedoch grundlegendere Dimensionen (Das Wort „radikal“ leitet sich vom lateinischen Begriff „radix“ ab, was so viel heißt wie Wurzel. Der Begriff „radikal“ steht demnach für eine grundlegende Veränderung – eine Veränderung an der Wurzel eben).
Mögliche Dimensionen sind:
- Neuheit der Technologie (Erfahrungswerte in Bzg. auf einzusetzende Materialien oder Technologien)
- Neuheit des Marktes (Vertrautheit mit Markt- und Kundenbedürfnissen)
- Komplexität und Unsicherheit möglicher Umweltzustände (ökologische, soziale, rechtliche oder technisch veränderte Ansprüche und Standards wie z.B. die Notwendigkeit geeigneter Infrastruktur bei der Durchsetzung elektrischer Mobilität)
- Organisation und Ressourcen (Veränderung unternehmensinterner Strategien, Prozesse, etc., Abstand zwischen den vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen wie z.B. Kenntnisstand oder Fähigkeiten und den benötigten Ressourcen)
Dimensionen raikaler Innovationen
Abbildung 1: Dimensionen des Innovationsgrades in einer Polarkoordination nach Robert Knack (2006, S. 48)
Wichtig bei der Betrachtung dieser Dimensionen ist: Je weiter eine Innovation von inkrementell zu radikal tendiert, desto größer werden die Unsicherheiten für das innovierende Unternehmen im Bereich: Technologie, Markt, Umwelt, Ressourcen und Organisation.
Auch wenn eine absolute und objektive Einteilung von Innovationen – speziell wenn man radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden möchte - nicht eindeutig möglich ist, fordert die Bestimmung des Innovationsgrades alle Beteiligten auf, sich schon zu Beginn des Projektes systematisch mit den Konsequenzen zu beschäftigen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die richtigen Managementmaßnahmen wie die Definition des Budgets, die Festlegung von Fristen, die Zusammensetzung von Teams oder die Positionierung am Markt abgeleitet werden können.
Bewerten radikaler Innovationen:
Wird ein Innovationsprojekt als radikal eingestuft, können diese oft nicht anhand derselben Kriterien bewertet werden wie inkrementelle Innovationsprojekte. Folgend sind deshalb Bewertungskriterien dargestellt, welche sich besonders zur Bewertung von radikalen Innovationen bzw. eines radikalen Innovationsportfolios eignen (Vgl. Albert S. Paulson et. al., 2007).
Mögliche wichtige Bewertungskriterien:
- Auswirkung des Projektes auf die Erneuerung des Unternehmens - neue Kunden, neue Anwendungsfelder, neue technische Kompetenzen, neue Businesskompetenzen, Wertsteigerung entlang der Wertschöpfungskette, positiver Einfluss auf bestehende Geschäftsfelder, Einfluss auf die Unternehmensstrategie, Aufbau neuer interner Netzwerke, Aufbau neuer externer Netzwerke;
- Auswirkung des Projektes auf das Wachstum des Unternehmens - das zu erwartende Marktpotential, neuer Weg des Wachstums (VT, Service,…), das Projekt stellt eine Gefahr für derzeitige Marktführer dar, Aussicht auf Erfolg rechtfertigt Investment, erfolgversprechendes BusinessModel, angemessener zu erwartender Break Even;
- Auswirkung des Projektes auf den Markt – Vorsprung gegenüber etablierten oder potentiellen Mitbewerbern, Kunden sind enthusiastisch hinsichtlich der Lösungen, Teilnehmer entlang der Wertschöpfungskette sind enthusiastisch hinsichtlich der Lösungen, das Projekt löst ein Problem welches zur Zeit nur schlecht gelöst ist, Potential zum Setzen eines neuen Industriestandards, das Projekt stiftet neuen, unbekannten Nutzen;
- Auswirkung des Projektes auf das Portfolio – Synergien können genutzt werden, Einzigartigkeit und somit keine Kannibalisierung innerhalb des Portfolios, würde das Projekt gestoppt, würde das Portfolio darunter leiden, Projekt trägt zur Portfoliobalance bei (Technologie, Risiko, Märkte);
- Teamfähigkeiten und Fortschritt – Der Teamleiter kann das Projekt sicher in die nächste Phase führen, Das Team ist experimentierfreudig, kontinuierliche Berücksichtigung von Veränderungen (Technologie, Markt, Produktion,…), Fähigkeit des Teams eine Vision zu erstellen und danach die Roadmap auszurichten, im Team sind Mitglieder die sich bereits über den gesamten Innovationsprozess gekämpft haben, das Team schafft schnellen Fortschritt (bezogen auf die zur Verfügung gestellten Ressourcen);
- Möglichkeiten und Fähigkeiten des Unternehmens – Das Projekt passt zur strategischen Absicht (Grenzen verschieben, Technologieführerschaft,…), Support der Geschäftsleitung, Ressourcen für die nächsten Schritte sind vorhanden, Partner/Allianzen können zur (schnelleren, besseren) Umsetzung der Innovation herangezogen werden, mit dem wahrscheinlichen Marktzugang fühlt sich das Unternehmen wohl, Finanzierung kann erbracht werden, die Chancen den nächsten technischen Milestone zu erreichen sind groß, die Marktteilnehmer und Spielregeln am Markt sind bekannt, es gibt ein klares Kommitment zu einer organisatorischen Einbettung des Projektes, das Projekt unterstützt den Ausbau bestehender Kompetenzen;
- Auswirkung der externen Umwelt auf das Projekt – es sind keine Barrieren zu erwarten (politische Einflüsse, Gesetze,…), es gibt keine Ansätze von Wettbewerbern, die das Problem besser lösen könnten, es ist nicht zu erwarten, dass Infrastruktur oder sonstige Rahmenbedingungen das Projekt gefährden;
Neben der Bewertungskriterien für die einzelnen Projekte kann auch das gesamte Portfolio bewertet werden:
- Das Unternehmen hat über alle Bereiche eine adäquate Anzahl an Entwicklungsprojekten auf der Roadmap
- Das Projekt Portfolio ist entsprechend diversifiziert
- Die Projekte im Portfolio sind entsprechend des Ressourceneinsatzes gut über die Phasen Discovery, Incubation und Acceleration verteilt
- Die Ressourcen werden nicht zu dünn auf zu viele Projekte verteilt
- Die Projekte repräsentieren die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Kompetenzen, Märkte, Technologieführer) – notwendig bei Projekten außerhalb des strategischen Fokus?
- Synergien können innerhalb des Portfolios genutzt werden
- Patentschutz kann quer über das Portfolio gewährleistet werden
- Die Abbruchrate von Projekten in der Discovery Phase ist angemessen
- Die Abbruchrate von Projekten in der Incubation Phase ist angemessen
- Das Portfolio ist ausreichend diversifiziert hinsichtlich der Kompetenzen welche aufgebaut werden sollten
- Der erwartete Markteintrittszeitpunkt verteilt sich gut über die Projekte
Mehr Informationen zu radikalen Innovationen finden Sie unter:
Quellen:
Richard Leifer et. al. (2000): Radical Innovation. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Albert S. Paulson; Gina Colarelli O´Connor; Daniel Robeson (2007): Evaluationg radical Innovation Portfolios. Research Technology Management, September-Oktober 2007
Zukunft gestalten, aber wie?
Gleichgültig um welche Branche es sich handelt, etwas über die Zukunft herauszufinden und das noch möglichst zuverlässig, würde wohl jeder „Strategierunde“ weiterhelfen. Dazu reicht die Kenntnis von ein paar Megatrends jedoch bei weitem nicht aus. Deshalb wurden in der Vergangenheit auch zahlreiche Ansätze und Methoden entwickelt, welche helfen sollten, ein klareres Bild zu erlangen, bzw. besser gerüstet zu sein für eine mögliche Zukunft. In diesem Artikel sollen aber weniger die Methoden dargestellt werden. Vielmehr geht es hier darum, ein Verständnis über das Managen möglicher Zukünfte zu erlangen. Zukunftsmanagement bewegt sich zwischen Zukunftsforschung und strategischem Management und bezeichnet die Gesamtheit aller Systeme, Prozesse, Methoden und Werkzeuge zur Früherkennung und Analyse zukünftiger Entwicklungen und ihrer Einbringung in Strategien.
Um Zukunftsmanagement zu verstehen erscheint mir hier ein Ansatz von Fink/Siebe in ihrem Buch „Handbuch Zukunftsmanagement“ sehr hilfreich.
Die Verzahnung von Zukunft und Strategie wird hier auf der strategischen, der taktischen und der operativen Ebene aufgezeigt, da zukünftige Entwicklungen auch auf allen drei Ebenen zu berücksichtigen sind. Wird nun die interne wie auch die externe Perspektive berücksichtigt, ergeben sich somit sechs wesentliche Gruppen von Instrumenten.
Zukunftspyramide
Siehe Fink/Siebe: Handbuch Zukunftsmanagement, 2. Auflage, Campus Verlag 2011
Wie in der obigen Abbildung zu sehen bilden Szenarien, Trends und Prognosen die externe Perspektive ab, welche der strategischen Früherkennung dient, während Visionen, Roadmaps und Planungen Voraussetzung für die interne strategische Planung sind.
Auch wenn es bei der Zuordnung der Instrumente zwangsläufig zu Überschneidungen kommt, halte ich diese Darstellung dennoch für einen gelungenen Orientierungsrahmen, welcher das Zukunftsmanagement gut erfasst und beschreibt.
Weiterführende Informationen zum Zukunftsmanagement sind unter folgenden Links zu finden:
Außerdem gibt es seit 2011 ein eigenes Online Magazin mit dem Namen „Zukunftsmanager“. Hier werden 6 mal pro Jahr interessante Zukunftsfragen aufgegriffen und thematisiert.
