Innovationsstrategie
Liebe LeserInnen – ins Neue Jahr möchte ich wieder mit Inhalten meines Buches starten. Dieses Mal geht es (im Kapitel 2) um die Innovationsstrategie.
Ziel der Innovationsstrategie ist es, eine Steigerung des Unternehmenswertes zu erreichen. Nur wenn eine Entwicklung auch was bringt, wenn also eine Idee in einem neuen Produkt umgesetzt wird, das sich erfolgreich am Markt durchsetzt, entsteht Innovation. Dabei umfasst die Innovationsstrategie alle strategischen Aussagen für die Generierung von Innovationen. Dazu zählen die Entwicklung, Umsetzung und Vermarktung neuer Produkte, Dienstleistungen und Verfahren. Außerdem dient die Innovationsstrategie als Kompass zur richtungsweisenden Orientierung und steht im Mittelpunkt des Innovationsmanagements.
Innovationsstrategie (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ingerfeld 2006)
Aufgabe eines produzierenden Unternehmens ist es, auf die von Kunden signalisierten Bedürfnisse zu reagieren, die Entwicklung neuer Technologien anzustoßen oder aber mit Hilfe eigener technologieinduzierter Innovationen dem Unternehmen die Möglichkeit zu geben, Bedürfnisse potentieller Kunden zu wecken. Somit ist es notwendig, die aus Markt- und Ressourcensicht entwickelte Unternehmensstrategie frühzeitig mit der Technologiestrategie abzustimmen, um eine adäquate Produktstrategie für die zeitgerechte
Bereitstellung von entsprechenden Produkten und Dienstleistungen zu gewährleisten.
Der Begriff „Innovationsstrategie“ ist demnach als Gesamtheit einer ganzen Reihe von Substrategien zu verstehen, welche für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich sind.
Im Zuge der Unternehmensstrategie gilt es, die Umwelt- und Wettbewerbssituation sowie die eigenen Fähigkeiten (Kernkompetenzen) und Ressourcen zu analysieren, um daraus die nötigen Strategien abzuleiten. Ein Unternehmen muss einerseits Zielgrößen wie Qualität, Kosten und Entwicklungszeit einhalten, andererseits die eigenen Kompetenzen so entwickeln, dass sie einer zukünftigen Wettbewerbssituation in hohem Maße gerecht werden.
Die Technologiestrategie mit Inhalten wie Produkttechnologie, Prozesstechnologie oder Informationstechnologie soll die Generierung, Bereitstellung, Durchsetzung und Weiterentwicklung von neuartigen Technologien gewährleisten und dadurch die strategische Erfolgsposition eines Unternehmens sichern.
Folgende Fragestellungen können dabei helfen, die richtigen Entscheidungen im Rahmen der Technologiestrategie zu treffen:
- Welche Technologien sollen angewendet werden?
- Woher sollen diese Technologien kommen?
- Wo und wie viel soll in neue Technologien investiert werden?
- Wann soll eine bestimmte Technologie auf den Markt gebracht werden?
- Wie soll ein Unternehmen für die Technologieentwicklung organisiert sein?
Eine geeignete Produktstrategie soll sicherstellen, dass sich das Produktprogramm aus Produkten zusammensetzt, die sich in verschiedenen Lebenszyklusphasen befinden.
Die Gestaltung von Produkten bildet also den Kernbereich der Produkt- und Programmpolitik. Aus diesem Grund müssen vor dem eigentlichen Entwicklungsprozess eingehende Analysen von Entscheidungen über die Einführung neuer Produkte (Produktinnovationen), die Variation und Pflege der bereits am Markt befindlichen Produkte sowie die Eliminierung wirtschaftlich nicht attraktiver Produkte aus dem Markt erfolgen. Portfolioanalysen, Produktpositionierungsanalysen sowie Lebenszyklusanalysen können hierbei unterstützen!
Es bedarf also einer ganzer Menge Strategie, um Innovationen erfolgreich am Markt umzusetzen. Aber lieber Zeit investieren, um schließlich die richtigen Dinge zu machen, als schnell und unüberlegt zu handeln.
Albert Einstein hat dazu folgendes gesagt:
“Wenn ich 1 Stunde Zeit hätte, ein Problem zu lösen, von dem mein Leben abhängt, dann würde ich: 40 Minuten damit verbringen, das Problem zu untersuchen, 15 Minuten damit verbringen, die Untersuchung nochmals zu prüfen und 5 Minuten damit verbringen, das Problem zu lösen.”
Rahmenbedingungen für Innovationen schaffen
Ich möchte Sie nicht mit Begriffsdefinitionen und Themenabgrenzung langweilen. Diese waren natürlich im Zuge des Buches notwendig. Hier jedoch möchte ich darauf verzichten und die Rahmenbedingungen für Innovationen als ersten Beitrag zum zweiten Kapitel meines Buches näher betrachten.
Die Angst vor Umstellungen, Angst vor dem Verlust von Besitzständen sowie die Angst vor Veränderung, zählen sehr häufig als Innovationshindernis bei den Mitarbeitern.
Angst kann man sehr gut mit Dunkelheit vergleichen. Eine einzige Kerze genügt, um Licht in einen dunklen Raum zu bringen. Dunkelheit ist also nicht das Gegenteil von Licht sondern nichts anderes als die Abwesenheit von Licht. Bezogen auf unser Beispiel ist demnach Angst auch nicht das Gegenteil, sondern die Abwesenheit von Vertrauen.
An dieser Stelle sollen darum direkte Beeinflussungsmöglichkeiten wie Sinnstiftung, Vertrauen, Anerkennung oder Belohnung angesprochen werden, da diese erheblichen Einfluss auf die Innovationsfreude und -fähigkeit der Mitarbeiter und somit der ganzen Organisation haben:
- Das Entgegenbringen von Vertrauen ist der erste Ansatzpunkt, der Mitarbeiter motiviert, aus eigenem Antrieb innovativ zu sein. Mitarbeitern sollten hier nicht nur innovative Aufgaben übertragen werden, sie sollten hierbei auch ihre Vorgehensweise weitgehend frei wählen können.
- Um Mitarbeiter für innovative Aktivitäten mobilisieren zu können, muss ihnen der Sinn vermittelt werden, d.h. was zukünftig aus welchen Gründen getan wird und wie man hierbei vorgehen möchte.
- Innovative Aktivitäten der Mitarbeiter sollten von Führungskräften aufmerksam wahrgenommen sowie anerkennend gewürdigt werden, um das Wollen zu fördern.
- Ob Geld ein adäquates Mittel ist, um die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu mobilisieren, ist zweifelhaft und wird nach wie vor viel diskutiert. Prämien oder ähnliche monetäre Vergütungen sollten deshalb lediglich begleitend zu anderen Maßnahmen eingesetzt werden.
Da innovatives Aktivwerden schlecht befehlt werden kann, müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, um Innovationshindernisse zu überwinden und die Neugier sowie Aufgeschlossenheit Neuem gegenüber zu wecken.
Eine entsprechende Unternehmens- bzw. Innovationskultur ist zweifellos eine der wirksamsten Möglichkeiten Innovation als fixen Bestandteil im Unternehmen zu verankern.
Weitere wichtige Rahmenbedingungen sind bspw. die Ausrichtung der Organisation selbst (ablauf- und aufbauorganisatorische Gestaltung des Innovationsmanagements), die Prozessfähigkeit (Vision, Strategie, Ziele, Ressourcen, Prozessmanagement und der Einsatz von entsprechenden Tools), der Umgang mit Ideen und Wissen sowie die Bereitschaft zu Kooperationen.
Effektivität & Effizienz
In den bisherigen Beiträgen zum ersten Kapitel meines Buches "Was ist vor der Produktentwicklung?" wurde die Wichtigkeit der frühen Phasen im Innovationsprozess und der Prozess an sich näher beschrieben.
Zum Abschluss des ersten Kapitels möchte ich jetzt noch auf wesentliche Herausforderungen der Produktentwicklung eingehen.
.... Effektivität & Effizienz in der Produktentwicklung
Dabei möchte ich die oft (zum Teil auch falsch) verwendeten Begriffe Effektivität und Effizienz aufgreifen.
In der Literatur wird Effektivität oft als „to do the right things“ und Effizienz als „to do the things right“ definiert. Effektivität kann sich hierbei beispielsweise darauf beziehen, dass die aus Unternehmenssicht richtigen Produkte bereitgestellt werden, welche die vom Kunden geforderten Leistungsmerkmale erfüllen oder etwa auf einen möglichst hohen Innovationsgrad des Neuproduktes.
Effizienz der Produktentwicklung bezieht sich hierbei auf die Wirtschaftlichkeit des Leistungserstellungsprozesses. Das Verständnis für diese Begriffe ist im Kontext zu meinem Buch "Was ist vor der Produktentwicklung?" entscheidend. Ich kann als Unternehmen noch so effizient arbeiten - wenn Produkte entwickelt werden, die der Kunde nicht haben will, nutzt die effizienteste Produktentwicklung nichts. Also wenn ich effizient Blödsinn mache, bleibt es immer noch Blödsinn. Viele Unternehmen nutzen jedoch nach wie vor Entwicklungsprozesse, die nur auf ein einzelnes Projekt fokussiert sind und nicht im Kontext zu bestehenden und zukünftigen Projekten stehen. Effektivität als zweiter eigenständiger Hebel zur Optimierung des Unternehmenserfolgs fehlt oft. Selbst in Fällen, in denen Unternehmen Entwicklungsprozesse standardisieren und auf Effizienz ausrichten, sind die frühen Phasen und somit auch die strategische Sicht auf das gesamte bestehende und zukünftige Produktportfolio oft nicht eingebunden.
.... denken - aber auch umsetzen
Ich stelle jetzt einmal die Behauptung auf, dass früher Effizienz eine höhere Bedeutung hatte als Effektivität. Begründen möchte ich es damit, dass manuelle Tätigkeiten im Vordergrund standen und nur wenige sich mit „Wissensarbeit“ beschäftigt haben. Heute verdienen weitaus mehr Menschen ihr Geld mit Wissen statt mit der Kraft ihres Körpers. Um einen Beitrag für ihre Organisation leisten zu können, müssen sie jedoch auch effektiv sein.
Intelligenz und Effektivität hängen nicht direkt zusammen. Es gibt sehr viele intelligente Menschen, die höchst ineffektiv sind. Geistige Brillianz alleine ist zu wenig. Solange gute Ideen nicht umgesetzt werden, bleiben sie nur Ideen und verflüchtigen sich wieder.
Wer mit seinem Kopf arbeitet, muss selbst für seine Effektivität sorgen. Er muss sich darum kümmern, dass seine Denkergebnisse realisiert werden, denn ansonsten bleibt das Denken wirkungslos.
Eine genaue Definition sowie weitere Informationen zum Thema Effektivität & Effizienz finden Sie hier: http://www.olev.de/e/effekt.htm
Zum Abschluss noch ein anschauliches Beispiel:
Eine Flasche Champagner auf eine umgestürzte Kerze zu gießen, ist effektiv, falls das Feuer danach gelöscht ist. Es ist auch effizient, falls die durch das Feuer verursachten Schäden die Kosten des Champagners übersteigen würden.
Wichtigkeit der frühen Phasen
Der frühe Vogel fängt den Wurm....
….. aber erst die zweite Maus bekommt den Käse!
Was hat diese Redensart jetzt mit Produktentwicklung und im Speziellen mit den frühen Phasen zu tun?
Nun, im Prinzip betrifft es wieder den Entwicklungsprozess an sich. Wie im ersten Blog-Beitrag zu den Buchinhalten festgestellt, ist Time to Market sehr wichtig (schließlich fängt ja der frühe Vogel den Wurm), sollte jedoch nicht auf Kosten von Qualität und Kundennutzen gehen (die erste Maus beim Käse hat wohl ohne ausreichende Umweltanalyse gehandelt, Risiken falsch eingeschätzt bzw. die falsche Strategie gewählt). Speziell die frühen Phasen des Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozesses beinhalten ein hohes Maß an Unsicherheit, was hohe Abbruchraten während des Entwicklungsprozesses und hohe Misserfolgsraten nach der Markteinführung zur Folge haben.
Unternehmen, die glauben in diesen Phasen eine Abkürzung nehmen zu können, zahlen oft während der weiteren Entwicklungsphasen den Preis dafür oder aber auch, wenn das Produkt am Markt eingeführt wird und der Erfolg ausbleibt.
Frühe Phasen im Entwicklungsprozess sind entscheidend…..
Somit liegt das Hauptaugenmerk auf den frühen Phasen der Informationsgewinnung und -verarbeitung. Unsicherheiten bzgl. Markt und Technologie aber auch im Hinblick auf Ressourcenbedarf und Produktionsprozess können abgebaut und Informationen sowie Produktideen in einem Produktkonzept und einem Projektplan zusammengeführt werden.
Die Phase - von der Produktidee bis zum fertigen Lastenheft - in welcher Anforderungen aufgenommen und ein Großteil der Kosten und der Produkteigenschaften festgelegt werden, trägt demnach ganz wesentlich dazu bei, dass die richtigen Informationen zum rechten Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Das ermöglicht das Treffen von Entscheidungen, die vor und während der Entwicklung von Produkten anstehen.
Misserfolge bei der Produktentwicklung lassen sich insbesondere dann vermeiden, wenn neben ausreichendem strategischen Fokus bereits in den entscheidenden frühen Phasen die Bedürfnisse der Kunden betrachtet werden und die relevanten Produktparameter durch geeignete Analysen ausreichend abgesichert werden. Es gilt mit begrenzt verfügbaren Informationen eine möglichst hohe Transparenz zu schaffen, die fundierte und belastbare Entscheidungen in Richtung Umsetzung ermöglicht. Durch frühe Bereitstellung von Informationen kann einerseits die Geschwindigkeit des Entwicklungsprozesses erhöht werden, was schließlich dem frühen Vogel zu seinem Wurm verhilft.
Aber Vorsicht - nicht zu viele Würmer auf einmal 🙂
the early bird
Andererseits werden wertvolle Informationen gesammelt, relevante Zusammenhänge und Probleme identifiziert sowie offene Fragen frühzeitig geklärt, um nicht als die erste Maus zu enden, welche nicht die entsprechenden Vorkehrungen getroffen hat und der es im Nachhinein nicht mehr möglich ist aus der Erfahrung zu lernen.
aber die zweite Maus...
Strategische Planung
Ich habe in meinem Buch sehr viel über strategische Planung im Zusammenhang mit Produktentwicklung geschrieben. Aber was ist nun tatsächlich das Wesentliche am Prozess der strategischen Planung?
Aus eigener Erfahrung kann ich dazu sagen, dass Strategiearbeit in einem Unternehmen dazu dient, Konsens und Sinn zu erzeugen.
Dazu werden schon in sehr frühen Phasen der Produktentwicklung Pläne geschmiedet, was, warum und in welcher Form, zukünftig sein wird. Diese Pläne bilden dann selbst den Kontext für ihr Eintreten, vorausgesetzt der soziale Prozess ist entsprechend abgelaufen und jeder glaubt an die Richtigkeit der Pläne.
Dieser feste Glaube an die Richtigkeit der Pläne führt schließlich zu entsprechend kraftvollen Handlungen, welche die Umwelt so „zurechtbiegen“, dass diese wiederum dem Inhalt der Pläne entspricht.
Dazu habe ich ein Beispiel gefunden, in welchem ein kleiner Junge eine Strategie entwicklet und seine Umwelt so zurecht biegt, dass seine Pläne schließlich Wirklichkeit werden.
Viel Spaß!
…..zurück zur Produktentwicklung
Was ist aber, wenn die unternehmenseigenen Interpretationen des Marktes nicht von genügend anderen „Mitspielern“ (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Medienberichterstattern, Politikern etc.) geteilt und mitgetragen werden? Dann kann auch noch so starker Glaube den Erfolg nicht garantieren. Wenn eine Strategie, auch wenn diese schön formuliert bzw. visualisiert wurde, eine bestimmte kritische Masse nicht erreicht, wird sie wirkungslos bleiben.
Aber genau deshalb ist es so wichtig, sich der wirklichkeitsschaffenden Natur des Planungsprozesses bewusst zu werden, um in Folge die Entstehung von Interpretationsmustern gezielt zu steuern. Der strategische Manager wird damit (wie dargestellt) mehr zu einer Art „Symbolanalytiker“, der den Prozess des „Sinnmachens“ in der Unternehmung gezielt steuert. Im Strategieprozess entstehen dann jene mentalen Modelle, die andere Organisationsmitglieder heranziehen, um ihre Erfahrungen aus dem operativen Alltag zu interpretieren.
Der jährliche Planungszyklus bleibt damit zwar Mittel zur Vorbereitung auf den operativen Alltag, aber nicht in dem Sinne, als das an seinem Ende geschickte Strategien und detaillierte Pläne herauskommen. Es geht vielmehr darum, ein gemeinsames Verständnis vom Geschäft zu entwickeln, um unterm Jahr gute strategische Entscheidungen treffen zu können.
Vertiefend zu diesem Thema gibt es eine wie ich meine sehr interessante Diplomarbeit von Hr. Benjamin Kreisler mit dem Titel „Strategische Planung als Konstruktion von Wirklichkeit“.
