Der blaue Ozean eröffnet neue Möglichkeiten
Blue-Ocean-Strategy:
Die meisten Unternehmen liefern sich erbitterte Kämpfe mit ihren Konkurrenten – um Kunden, Wettbewerbsvorteile und Marktanteile. Und trotzdem wird es für sie immer schwieriger, nachhaltig profitables Wachstum zu erreichen.
Wer sich auf den Kampf mit seinen Konkurrenten einlässt, muss eines ganz bestimmt tun – nämlich kämpfen. Wer dagegen ganz neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt, kann satte Gewinne einfahren und den Kampf erst einmal vergessen.
Die sogenannte „Blaue Ozean Strategie“ macht es möglich. Mit Hilfe dieser Strategie können ungenutzte Wachstumspotenziale und Differenzierungsmöglichkeiten festgestellt und umgesetzt werden. Folgende Prinzipien sind Voraussetzung für die Strategieformulierung und -umsetzung.
6 Prinzipien der Strategieformulierung und Strategieumsetzung
- Ausbruch aus bestehenden Märkten
- Konzentration auf die Vision – nicht auf Zahlen
- Generierung einer „neuen“ Nachfrage
- Richtigkeit des strategischen Ablaufs sicherstellen
- Überwindung entscheidender organisatorischer Hürden
- Abstimmen der Aktivitäten mit der Blue Ocean Strategie
Wie funktioniert das?
Erst muss die IST-Situation des Unternehmens (der Branche) definiert und eine Wertkurve erstellt werden.
Kleingruppen arbeiten dann an 6 unterschiedlichen Denkpfaden und verändern die IST-Wertkurve zu einer neuen Soll-Wertkuve, die schließlich in einer „Value Innovation“ umgesetzt werden soll.
Die Denkpfade sind:
- Nachhaltige Trends
- Alternativbranchen
- Funktionale/emotionale Kaufmotive hinzufügen
- Strategische Gruppen in der Branche
- Komplementäre Produkte und Dienstleistungen
- Betrachtung der Käufergruppen
Wertekurven
Das Bild oben zeigt die bestehende Wertekurve (rot) sowie die Wertekurve (blau) nach der Anwendung der unterschiedlichen Denkpfade.
Zum besseren Verständnis wird die Wertekurve vom Cirque du Soleil dargestellt. Dieser Zirkus hat sich im Zirkuswettbewerb einen neuen Markt geschaffen.
Wertekurve Zirkus
Die augenfälligste Besonderheit ist, dass anders als in konventionellen Zirkussen keine Tiere gezeigt werden. Vielmehr stehen hier der Künstler und die Kombination von Unterhaltungselementen wie Oper, Ballett und Rockmusik im Vordergrund.
Die Musik wird dabei ausschließlich live gespielt. Zielgruppe sind nicht mehr vornehmlich Familien mit Kindern, sondern Erwachsene, die bereit sind, für hochwertige Unterhaltung einen entsprechend höheren Eintrittspreis zu bezahlen. Diese Besonderheiten spiegeln sich in der Wertekurve wider.
Nächster Schritt:
In einem Innovationsworkshop wird über die Einzigartigkeit, das Marktpotential und die Umsetzbarkeit sowie die emotionale Stärke der einzelnen Konzepte abgestimmt.
Und dann geht es natürlich an Umsetzung! Dabei sollten sich Unternehmen einfach immer wieder die alte Weisheit vor Augen führen, dass man niemanden überholen kann, wenn man nur in die Fußstapfen eines anderen tritt.
Zum Abschluss noch ein paar prominente Beispiele, dass keiner sagen kann, das funktioniert nie! 🙂
Southwest Airlines
Das älteste Beispiel ist wohl die Geschichte des Low-Cost Carrier (Billigfluganbieter) Southwest Airlines, die alternative Industrien betrachteten und einen neuen Nutzen für potenzielle Kunden kreierte. Southwest Airlines positionierte sich als Wettbewerber zum Auto, nicht zu anderen Airlines und passte seine Strategie an die sich ergebenden Bedürfnisse an: Reduzierte Preise durch Wegfall von zusätzlichen Dienstleistungen Verbesserte Check-In-Zeiten und Abflugfrequenz Ermöglichte dem Kunden eine hohe Reisegeschwindigkeit (Flugzeug) zu einem niedrigen Preis (vergleichbar mit Auto). Hier hat also eine Neudefinition des Kunden stattgefunden, obwohl die Dienstleistung grundsätzlich dieselbe blieb. Der Kunde ist der gewöhnliche Reisende, nicht der Geschäfts- oder Urlaubsreisende.
Apple
Während die Musikindustrie seinerzeit die Nutzer von Napster als kriminelle Diebe interpretierte, hat Apple verstanden, dass es den potentiellen Kunden vielmehr darum ging, einen möglichst einfachen Genuss der Lieblingsmusik zu haben - und mit einem Gerät das nur einen Bedienknopf besaß.
The Body Shop
Ein weiteres prominentes Beispiel ist das Konzept von The Body Shop, der einen neuen funktionalen und emotionalen Nutzen in der Kosmetikindustrie stiftete. Der meist glamouröse Auftritt von Kosmetikkonzernen wurde bei dem Body Shop Konzept außer Acht gelassen. The Body Shop stach durch einen funktionalen Auftritt, reduzierten Preisen und unprätentiösen Verpackungen hervor. Es wurde ein gesteigerter Wert auf natürliche Inhaltsstoffe, einen gesunden Lebensstil und ethische Belange gelegt. Dadurch erreichte The Body Shop eine neuen Kundenstamm und konnte sehr hohe Kosteneinsparungen erzielen (ca.85% der Kosten über Verpackung und Werbung).
Nintendo
Das neueste Beispiel einer Blue Ocean Strategy ist der Erfolg der Spielekonsole Nintendo Wii, welche von Nintendo entwickelt wurde im Hinblick auf eine neue und bis dato unbekannte Zielgruppe für Videospiele. Nintendo weicht mit einem neuartigen Steuerungskonzept basierend auf Bewegungssensoren dem ressourcen-getriebenen Konkurrenzkampf um Grafik- und Rechenleistung anderer Konsolen wie Microsofts Xbox oder Sonys Playstation aus. Völlig neue Zielgruppen, bis hin zu Senioren haben die Spielekonsole entdeckt.
Nespresso
Ein weiteres prominentes Beispiel ist die Einführung des Kaffeesystems Nespresso durch den Lebensmittelkonzern Nestlé. Da dachte man doch tatsächlich, dass die Kunden nicht bereit sind mehr als 7€ für ein kg Kaffee zu bezahlen - und jetzt zahlen die Kunden 70€, aber mit Begeisterung!
Starbucks
Das Konzept des Cafés existierte lange, doch erst Starbucks hat daraus einen Lifestyle gemacht. So wurde von Starbucks ein neuer Markt geschaffen, der vorher gar nicht existierte.
Mehr rund um das Thema der Blue-Ocean-Strategy unter: www.blueoceanstrategy.com
Mit “War-Games” gewappnet für die Zukunft
Zweifellos ein Trend, der schon über einen längeren Zeitraum vorherrscht, ist der Trend der Weiterbildung. Nicht nur um diesem Trend Folge zu leisten, sondern vor allem um mehr über mögliche Zukünfte zu erfahren, besuchte ich vier Tage lang das Seminar „Zukunfts- und Trendforschung“ an der Donau Universität in Krems.
Und gerade das Thema Trends (man kann sich heute täglich mit Zukunftsstudien, Alerts, Trendlettern, etc. beschäftigen) ist aufgrund des großen aktuellen Interessens selbst geradezu zum Trend geworden.
Speziell in „unsicheren“ Zeiten zahlt es sich aus, wenn man sich als Unternehmen mit der Zukunft auseinandersetzt und nicht völlig unvorbereitet mit gewissen Situationen zurechtkommen muss.
Um die so genannten „blinden Flecken“ jedoch zu erkennen, müssen sich die Unternehmen folgende Fragen stellen:
- Welche Szenarien sind im zukünftigen Wettbewerb vorstellbar?
- An welchen Stellen sind wir verletzlich?
- Was müssen wir tun, um unsere Wettbewerbsposition und sogar unsere Existenz zu sichern?
- Wie können wir Bedrohungen und Risiken in Chancen für uns verwandeln?
Genau diese Fragen haben wir uns auch im Seminar „Zukunfts- und Trendforschung“ gestellt. Im Zuge eines so genannten „WAR GAMES“ wurden in einzelnen Gruppen Wettbewerbsszenarien simuliert. Wir mussten uns gegen Angriffe und strategische Züge der stärksten Mitbewerber verteidigen. In wechselnden Rollen haben wir dann die Konsequenz der Angriffe analysiert und entwickelten wiederum Gegenstrategien und -maßnahmen.
Sehr schnell merkt man in einem derartigen Spiel, wie hilflos man als „Managementelite“ gewissen Angriffen gegenübersteht – hauptsächlich, weil man mit derartigen Situationen einfach noch nicht konfrontiert war!
Schnell wird auch klar, dass es besser gewesen wäre, hätte man doch strategisch (langfristig und nachhaltig) anstatt kurzfristig orientiert gehandelt.
Die Vorgehensweise im Überblick:
Eine fiktive Aufgabenstellung wird beschrieben – z.B.: Sie sind Premiumhersteller im Automobilzulieferbereich. Chinesische Mitbewerber drängen in den Markt (Es besteht der Verdacht der Bestechung).
Führungskräfte einer Organisation treten in einem simulierten Wettstreit (deutscher Premiumhersteller und chinesischer Mitbewerb) gegeneinander an und versuchen Marktanteile und Gewinne zu maximieren.
Gleichzeitig müssen sie sich immer wieder auf Veränderungen einstellen, z.B. durch Angebote von Wettbewerbern, gesetzliche Eingriffe oder veränderte Kundenpräferenzen.
Ein War Game wird in der Regel über mehrere Runden gespielt. Jede Spielrunde simuliert einen bestimmten Zeitraum.
Durch das Überprüfen von Strategien in einem gespielten, realitätsnahen Rahmen kann man sich auf verschiedene Optionen vorbereiten und Fehlern bei der Umsetzung von Marktstrategien vorbeugen. Teure Fehlentscheidungen können vermieden und zusätzliche Chancen und Risiken erkannt werden.
Das Wargaming hilft, die Gefahren einer unsicheren Zukunft, für die oft heute schon wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, zu verringern.
Entwicklung ist nicht gleich Entwicklung
Nicht jede Art der Entwicklung läuft nach dem gleichen Schema ab. Umfang, Inhalt und sonstige Rahmenbedingungen sind stets unterschiedlich und verlangen nach individuellem Vorgehen. Dazu muss im Vorfeld geklärt werden, was eine neue Idee für das Unternehmen bedeutet.
Um eine mögliche Einteilung in die Arten der Entwicklung vorzunehmen und dabei die für die Entwicklung und die Einführung eines neuen Produktes nötigen Fähigkeiten und benötigte Ressourcen abzuschätzen, können die Dimensionen Markt und Technologie nach folgenden Bereichen gegliedert werden:
Dimension Markt:
- Bestehender Markt: Darunter sind bestehende Ländermärkte, bestehende Kunden oder beispielsweise Branchen zu verstehen, die bereits vom Unternehmen bedient werden.
- Neuer Markt: Unter einem neuen Markt ist die Bearbeitung eines neuen Ländermarktes oder einer neuen Region zu verstehen. Auch neue Kunden(typen) oder die Bearbeitung neuer Branchen sind hier einzuordnen.
- Neues Geschäftsfeld: Ein neues Geschäftsfeld kann so definiert werden, dass einem Unternehmen die Erschließung eines neuen Marktsegmentes möglich wird. Dafür ist meist ein eigener Marktaufbau sowie eine autonome Zielsetzung, Planung und Realisation von Wettbewerbsstrategien nötig. Die organisatorische Verankerung bleibt dabei vorerst unberücksichtigt. Spätestens, wenn ein Unternehmen ein neues Geschäftsfeld in Angriff nimmt, ist eine Neuausrichtung des Vertriebs notwendig.
Dimension Technologie:
- Anpassungsentwicklungen: Anpassungsentwicklungen bauen auf bestehenden Produkten bzw. Plattformen auf, welche bereits am Markt eingeführt und etabliert sind. Es handelt sich grundsätzlich um Market-Pull induzierte Produktentwicklungen. Kundenanforderungen, länderspezifische Anforderungen oder spezielle Anforderungen einer Branche können Auslöser für diese Art der Entwicklung sein.
- Neuproduktentwicklungen: Darunter sind Entwicklungen zu verstehen, die in dieser Form vom jeweiligen produzierenden Unternehmen noch nicht entwickelt worden sind, wobei das technisches Know-how im Unternehmen großteils verfügbar ist.
- Technologieentwicklungen: Unter Technologieentwicklungen ist zu verstehen, dass die Notwendigkeit besteht, sich neue Fähigkeiten im Zuge der Produktentwicklung anzueignen. Es kommen Technologien zum Einsatz, bei welchen es gilt, die technische Machbarkeit abzusichern und in das Produktkonzept zu integrieren. Technology-Push ist demnach der Auslöser für Technologieentwicklungen.
Durch die Verknüpfung der Dimensionen Markt und Technologie wird eine Einteilung in unterschiedliche Arten der Entwicklung ermöglicht. Folgende Grafik zeigt diese Einteilung in neun unterschiedliche Entwicklungsarten:
Entwicklungsarten
Je höher der Technologiegrad des zu entwickelnden Produktes oder Systems und je höher die Unsicherheit bzw. fehlendes Know-how auf Marktseite ist, desto erheblicher wird das Risiko sowie der Aufwand. Bei komplexen Entwicklungsprojekten, die den Einsatz von neuen Technologien, Funktionsprinzipien oder Materialien bedingen, steigt demnach die Anzahl möglicher Fehlerquellen. Dieses Risiko nimmt für Unternehmen weiter zu, wenn dadurch eine Geschäftsfelderweiterung erreicht bzw. angestrebt wird.
Auf der anderen Seite steigen natürlich auch die Innovationschancen mit steigendem Technologiegrad bzw. dem Eintritt in einen neuen Markt bzw. ein neues Geschäftsfeld.
Wie so oft macht es die richtige Mischung aus. Ein gesunder Mix aus risikoreichen, technologieintensiven Entwicklungsprojekten in unbekannten Märkten und weniger risikoreichen Projekten unter Einsatz bekannter Technologien in bekannten Märkten ist deshalb anzustreben.
Innovationsstrategie
Liebe LeserInnen – ins Neue Jahr möchte ich wieder mit Inhalten meines Buches starten. Dieses Mal geht es (im Kapitel 2) um die Innovationsstrategie.
Ziel der Innovationsstrategie ist es, eine Steigerung des Unternehmenswertes zu erreichen. Nur wenn eine Entwicklung auch was bringt, wenn also eine Idee in einem neuen Produkt umgesetzt wird, das sich erfolgreich am Markt durchsetzt, entsteht Innovation. Dabei umfasst die Innovationsstrategie alle strategischen Aussagen für die Generierung von Innovationen. Dazu zählen die Entwicklung, Umsetzung und Vermarktung neuer Produkte, Dienstleistungen und Verfahren. Außerdem dient die Innovationsstrategie als Kompass zur richtungsweisenden Orientierung und steht im Mittelpunkt des Innovationsmanagements.
Innovationsstrategie (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ingerfeld 2006)
Aufgabe eines produzierenden Unternehmens ist es, auf die von Kunden signalisierten Bedürfnisse zu reagieren, die Entwicklung neuer Technologien anzustoßen oder aber mit Hilfe eigener technologieinduzierter Innovationen dem Unternehmen die Möglichkeit zu geben, Bedürfnisse potentieller Kunden zu wecken. Somit ist es notwendig, die aus Markt- und Ressourcensicht entwickelte Unternehmensstrategie frühzeitig mit der Technologiestrategie abzustimmen, um eine adäquate Produktstrategie für die zeitgerechte
Bereitstellung von entsprechenden Produkten und Dienstleistungen zu gewährleisten.
Der Begriff „Innovationsstrategie“ ist demnach als Gesamtheit einer ganzen Reihe von Substrategien zu verstehen, welche für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich sind.
Im Zuge der Unternehmensstrategie gilt es, die Umwelt- und Wettbewerbssituation sowie die eigenen Fähigkeiten (Kernkompetenzen) und Ressourcen zu analysieren, um daraus die nötigen Strategien abzuleiten. Ein Unternehmen muss einerseits Zielgrößen wie Qualität, Kosten und Entwicklungszeit einhalten, andererseits die eigenen Kompetenzen so entwickeln, dass sie einer zukünftigen Wettbewerbssituation in hohem Maße gerecht werden.
Die Technologiestrategie mit Inhalten wie Produkttechnologie, Prozesstechnologie oder Informationstechnologie soll die Generierung, Bereitstellung, Durchsetzung und Weiterentwicklung von neuartigen Technologien gewährleisten und dadurch die strategische Erfolgsposition eines Unternehmens sichern.
Folgende Fragestellungen können dabei helfen, die richtigen Entscheidungen im Rahmen der Technologiestrategie zu treffen:
- Welche Technologien sollen angewendet werden?
- Woher sollen diese Technologien kommen?
- Wo und wie viel soll in neue Technologien investiert werden?
- Wann soll eine bestimmte Technologie auf den Markt gebracht werden?
- Wie soll ein Unternehmen für die Technologieentwicklung organisiert sein?
Eine geeignete Produktstrategie soll sicherstellen, dass sich das Produktprogramm aus Produkten zusammensetzt, die sich in verschiedenen Lebenszyklusphasen befinden.
Die Gestaltung von Produkten bildet also den Kernbereich der Produkt- und Programmpolitik. Aus diesem Grund müssen vor dem eigentlichen Entwicklungsprozess eingehende Analysen von Entscheidungen über die Einführung neuer Produkte (Produktinnovationen), die Variation und Pflege der bereits am Markt befindlichen Produkte sowie die Eliminierung wirtschaftlich nicht attraktiver Produkte aus dem Markt erfolgen. Portfolioanalysen, Produktpositionierungsanalysen sowie Lebenszyklusanalysen können hierbei unterstützen!
Es bedarf also einer ganzer Menge Strategie, um Innovationen erfolgreich am Markt umzusetzen. Aber lieber Zeit investieren, um schließlich die richtigen Dinge zu machen, als schnell und unüberlegt zu handeln.
Albert Einstein hat dazu folgendes gesagt:
“Wenn ich 1 Stunde Zeit hätte, ein Problem zu lösen, von dem mein Leben abhängt, dann würde ich: 40 Minuten damit verbringen, das Problem zu untersuchen, 15 Minuten damit verbringen, die Untersuchung nochmals zu prüfen und 5 Minuten damit verbringen, das Problem zu lösen.”
Strategische Planung
Ich habe in meinem Buch sehr viel über strategische Planung im Zusammenhang mit Produktentwicklung geschrieben. Aber was ist nun tatsächlich das Wesentliche am Prozess der strategischen Planung?
Aus eigener Erfahrung kann ich dazu sagen, dass Strategiearbeit in einem Unternehmen dazu dient, Konsens und Sinn zu erzeugen.
Dazu werden schon in sehr frühen Phasen der Produktentwicklung Pläne geschmiedet, was, warum und in welcher Form, zukünftig sein wird. Diese Pläne bilden dann selbst den Kontext für ihr Eintreten, vorausgesetzt der soziale Prozess ist entsprechend abgelaufen und jeder glaubt an die Richtigkeit der Pläne.
Dieser feste Glaube an die Richtigkeit der Pläne führt schließlich zu entsprechend kraftvollen Handlungen, welche die Umwelt so „zurechtbiegen“, dass diese wiederum dem Inhalt der Pläne entspricht.
Dazu habe ich ein Beispiel gefunden, in welchem ein kleiner Junge eine Strategie entwicklet und seine Umwelt so zurecht biegt, dass seine Pläne schließlich Wirklichkeit werden.
Viel Spaß!
…..zurück zur Produktentwicklung
Was ist aber, wenn die unternehmenseigenen Interpretationen des Marktes nicht von genügend anderen „Mitspielern“ (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Medienberichterstattern, Politikern etc.) geteilt und mitgetragen werden? Dann kann auch noch so starker Glaube den Erfolg nicht garantieren. Wenn eine Strategie, auch wenn diese schön formuliert bzw. visualisiert wurde, eine bestimmte kritische Masse nicht erreicht, wird sie wirkungslos bleiben.
Aber genau deshalb ist es so wichtig, sich der wirklichkeitsschaffenden Natur des Planungsprozesses bewusst zu werden, um in Folge die Entstehung von Interpretationsmustern gezielt zu steuern. Der strategische Manager wird damit (wie dargestellt) mehr zu einer Art „Symbolanalytiker“, der den Prozess des „Sinnmachens“ in der Unternehmung gezielt steuert. Im Strategieprozess entstehen dann jene mentalen Modelle, die andere Organisationsmitglieder heranziehen, um ihre Erfahrungen aus dem operativen Alltag zu interpretieren.
Der jährliche Planungszyklus bleibt damit zwar Mittel zur Vorbereitung auf den operativen Alltag, aber nicht in dem Sinne, als das an seinem Ende geschickte Strategien und detaillierte Pläne herauskommen. Es geht vielmehr darum, ein gemeinsames Verständnis vom Geschäft zu entwickeln, um unterm Jahr gute strategische Entscheidungen treffen zu können.
Vertiefend zu diesem Thema gibt es eine wie ich meine sehr interessante Diplomarbeit von Hr. Benjamin Kreisler mit dem Titel „Strategische Planung als Konstruktion von Wirklichkeit“.
