Persönliche Innovation – eine neue Kategorie der Innovation?
Innovation ist wichtig für Mensch und Gesellschaft. Neben Wirtschaft, Politik und Wissenschaft gibt es viele weitere Bereiche in unserem täglichen Umfeld, welche die Bedeutsamkeit von Innovationen für unser Leben bestätigen. Die Bedeutung von Innovationen wird vor allem auch dadurch offensichtlich, da Innovationen positiv auf wichtige gesellschaftliche Themen wie z.B. Umweltschutz, Bildung, Sozialverträglichkeit oder ganz allgemein formuliert, die Erschaffung einer lebenswerten Zukunft wirken (sollten).
Doch in letzter Zeit scheint es, als würde die Innovations-Maschinerie ins Stocken geraten. Die Erfolgslogiken der Vergangenheit scheinen nicht mehr zu greifen und immer öfter wird der Ruf nach neuen Innovationsansätzen laut.
Doch wie sollte man erklären, wie das Neue tatsächlich in die Welt kommt, wenn es doch bereits unzählige Definitionen und Erklärungen dafür gibt, was Innovation ist? Vielleicht umfasst ein neuer Ansatz ja gerade die Entwicklung der Fähigkeit neu auf die Welt zu blicken. Das Objekt der Innovationstätigkeit kann dann aber nicht ein Produkt (Produktinnovation), ein Prozess (Prozessinnovation), der Markt (Marktinnovation) oder die Gesellschaft (Soziale Innovation) sein. Geht es um neue Sichtweisen, um ein neues Verständnis oder neue Verhaltensmuster, kann das Objekt der Innovationsaktivität nur der Mensch selbst sein. Erst wenn der eigentlichen Innovationsquelle - dem Individuum - die entsprechende Bedeutung zukommt und dieses sich auf innovative Art und Weise entfalten kann, werden letztendlich auch Unternehmen, Organisationen und ganze Länder davon profitieren.
Ein vielversprechender Ansatzpunkt liegt deshalb nicht etwa in der Verbesserung bestehender, sehr abstrakter Innovationsansätze, sondern in der Konzentration auf das Individuum als kleinster gemeinsamer Nenner im Innovationsgeschehen.
Mein Beitrag "Nachhaltige Veränderungen kommt von Innen" auf APA-Science versucht deshalb Antworten auf folgende Fragen zu finden:
- Warum wurde dem Individuum in der Vergangenheit ein viel zu geringer Stellenwert im Hinblick auf Innovation eingeräumt?
- Warum wird es in Zukunft entscheidend sein, den Menschen in den Mittelpunkt des Innovationsgeschehens zu stellen?
- Warum kann unter Innovation auch der Veränderungsprozess beim Menschen selbst betrachtet werden?
- Wie kann dieses neue Innovationsverständnis dazu beitragen, erhoffte gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technologische Verbesserungen zu realisieren?
Der Beitrag "Nachhaltige Veränderung kommt von Innen" ist im Bereich "Innovating Innovation" - einer Initiative von Thomas Fundneider und Markus Peschl in Kooperation mit APA-Science erschienen. Dieses Format bietet unerwartete und disziplinenübergreifende Einsichten in die Metafrage, wie sich Innovation neu erfinden kann. Mein Artikel soll hierzu einen Beitrag leisten.
Vom Toilettentest zum Kondratieff
In der „brand eins“- Ausgabe vom Juli mit dem Schwerpunktthema „Fortschritt wagen“ bin ich bei der merkwürdig klingenden Headline „der Toilettentest“ hängen geblieben. Was hat ein Toilettentest nun mit Fortschritt zu tun?
Nun ja, der US-amerikanische Ökonom Robert J. Gordon erklärt diesen Test so:
Sie haben 2 Wahlmöglichkeiten:
Option 1: Sie haben einen Laptop aus dem Jahr 2002 oder einen Personal Computer, auf dem Windows XP und die üblichen Programme laufen. Sie haben Zugang zum Internet mit dem Standard des Jahres 2002. Zudem verfügen Sie über eine Toilette in Ihrer Wohnung.
Option 2: Sie haben das iPad mit Internetanbindung überall. Sie haben natürlich ein Smartphone der neuesten Generation, Facebook, Twitter und alle sozialen Medien, die wir heute kennen. Ihre Toilette befindet sich draußen auf dem Hof.
Es ist nicht verwunderlich, dass sich die Mehrheit der Testpersonen für die Option 2 entscheiden. Das bestätigt die dahinterliegende Grundthese, dass der technische Fortschritt zurzeit alles andere als revolutionär ist. Vergleicht man den Zusatznutzen, den uns die Technik in den vergangenen zehn Jahren gebracht hat, ist dieser viel geringer als der von Dampfmaschine, Glühbirne, oder eben der des Wasserklosetts, das in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts Einzug in die eigenen vier Wände hielt. Aus der Tatsache, dass sich die Innovatoren aller Disziplinen seit rund zehn Jahren mit Grenznutzen-Effekten begnügen, leitet Gordon keinen Vorwurf, sondern eine Warnung ab: Wir werden in den kommenden Jahren keine vergleichbaren Wohlstandsgewinne mehr mithilfe von technischer Erneuerung erzielen können wie in der Vergangenheit.
An dieser Stelle möchte ich nun noch einmal das Konzept des Kondratieff-Zyklus aufgreifen. Die sogenannten Kondratieff-Zyklen wurden hier schon einmal kurz vorgestellt und auch die Frage nach dem sechsten Kondtatieff steht noch immer im Raum.
Wenn also laut Gordon technische Neuerungen nicht im Stande sind disruptive Innovationen zu schaffen, was könnte es dann sein?
Nefidow hält fest, dass während die Industriegesellschaft bis zum vierten Kondratieff-Zyklus Hardware, die Erschließung von Rohstoffen, die Optimierung der Energieflüsse und überwiegend materielle Bedürfnisse in den Vordergrund stellte, kommt es der Informationsgesellschaft vor allem auf die Erschließung und Nutzung von Informationen an (Daten, Texte, Nachrichten, Bilder, Wissen, Ideen, Beziehungen, Strategien, Werte, etc.). Deshalb werden Eigenschaften wie Kommunikations- und Beziehungsfähigkeit, Lernbereitschaft, Fach- und Orientierungswissen, Menschenkenntnis, Denken in Systemen und gemeinschaftsorientierte Werte immer wichtiger. Der fünfte Zyklus wurde durch den Computer, das Internet und die Verschmelzung von Informationsverarbeitung, Telekommunikation, Software, Unterhaltungselektronik, Informationsdiensten und Medien getragen. Folgende Ausprägungen haben diesen Zyklus charakterisiert:
- Zentrale Rolle von Informatik und Informationstechnik
- Rationalisierung gut strukturierter Arbeitsabläufe
- Computergestützter Umgang mit sicherem Expertenwissen
- Optimierung von Energie- und Informationsflüssen in Organisationen
- Optimierung von Informationsflüssen zwischen Mensch und Maschine
- Vorherrschendes Entweder-oder-Verhalten
Nefiodow beschäftigte sich jedoch auch schon sehr früh mit der Frage, wie der sechste Kondratieff-Zyklus aussehen könnte. Folgende Elemente werden nach Nefiodow den sechsten, ca. 2015 beginnenden Kondratieff- Zyklus abbilden:
- Zentrale Rolle der psychosozialen Kompetenz
- Rationalisierung wenig/unscharf strukturierter Arbeitsabläufe
- Computergestützter Umgang mit ungenauem Wissen
- Optimierung von Informationsflüssen im und zwischen Menschen
- Organisation der zwischenmenschlichen Beziehung
- Sowohl-als-auch-Verhalten setzt sich durch
Die von ihm dargestellten Ausprägungen für den sechsten Kondratieff-Zyklus geben Aufschluss darüber, dass die Menschen und ihre Beziehungsebenen in den Mittelpunkt des Innovationsgeschehens rücken. Ebenso gibt es noch viele weitere ähnliche Sichtweisen zur Entwicklung des sechsten Kondratieffs. Auch diese messen immateriellen Werten zukünftig eine höhere Bedeutung bei als materiellen Gewinnen und es werden nicht mehr nur marktstrategische und auf den technologischen Bereich bezogene Fähigkeiten, sondern Fähigkeiten wie Intuition und Kreativität – weil auf das Individuum bezogen – wichtiger. Als dem sechsten Kondratieff zugeordnete Bedürfnisebenen sind Individualität und Beziehung zu sehen, welche eine „Bewusstseinsänderung“ als grundlegende Innovation des neuen Zyklus definieren. (vgl. hierzu beispielsweise Rupp 2010, S. 20f.).
Kommt es tatsächlich dazu, dass wir zukünftig anders auf die Welt blicken,könnten die riesigen fehlgeleiteten Ressourcen am Ende des fünften Kondratieffs (Angst, Mobbing, Aggressionen, Streit, Frust, Drogen, Kriminalität, Terrorismus, seelische Störungen, Erkrankungen, etc.) möglicherweise als die größten Produktivitäts- und Wachstumsreserven der Welt gelten.
Quellen:
http://www.brandeins.de/archiv/2013
Nefiodow, Leo (2006). Der sechste Kondratieff. Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information. St. Augustin: Rhein-Sieg Verlag.
Rupp, Thomas (2010). Die Rückkehr zur Emotionalität. Über den Weg vom Maschinen- ins Menschenzeitalter. Strategie Journal, H. 03/10, 20-21.
Sieh es doch mal anders!
Vor kurzem habe ich eine etwas ältere Ausgabe (1/2010) der Zeitschrift "Gehirn und Geist" durchgeblättert.
Ein Artikel beschäftigte sich mit spontaner Erkenntnis und wie man diese am besten erlangen könnte. Natürlich konnte ich nicht widerstehen diesen Artikel zu lesen.
„Herr Einstein – wie haben sie das gemacht mit der Relativitätstheorie?“, hieß es da in der ersten Zeile. Die Antwort Einsteins hat mich dann gar nicht so sehr verwundert. Denn auch Einstein bediente sich nach jahrelangem Grübeln - bewusst oder unbewusst - einer bekannten Technik, um weiterzukommen. Er betrachtete sein Problem einfach ganz anders als üblich. So stellte er sich vor auf einem Lichtstrahl zu reiten, während er über Raum, Zeit und Geschwindigkeit nachdachte oder er stellte sich die Frage, ob das Licht stehen bleibt, wenn man selbst in Lichtgeschwindigkeit nebenherläuft.
Es war also nicht nur alleine das Wissen über Physik und logisches Denkvermögen, das Einstein zum Durchbruch verhalf, sondern entscheidend war seine Fähigkeit, physikalische Sachverhalte anders zu sehen als normalerweise. Er hatte die Gabe sich von Grundsätzen zu lösen, die bis dahin unumstößlich galten.
Interessant ist auch, dass die Erkenntnis immer sprunghaft und unwillkürlich eintrifft und das besondere subjektive Erleben, das nach einer Umstrukturierung erfolgt und einen einsichtsvollen Moment begleitet. Das wohl bekannteste Beispiel ist wohl Archimedes, er soll nackt und „HEUREKA“ – schreiend durch die Straßen von Syrakus gelaufen sein, als er das Konzept der Dichte entdeckte.
Die Frage, die sich viele Menschen wahrscheinlich stellen ist, ob sich solche Geistelblitze auch systematisch erzeugen lassen. Oder anders ausgedrückt: Gibt es eine Methode, die uns ganz bestimmt ein Licht aufgehen lässt?
Leider, oder aber auch zum Glück bin ich hier nicht fündig geworden. Es gibt aber ein paar Tipps, wie man sich vom eigenen Denken überraschen lassen kann.
- Glaubst Du nach langem Grübeln in der Sackgasse angekommen zu sein, bist Du wahrscheinlich kurz vor der Lösung des Problems – überhaupt nicht mehr voran zu kommen kommt oft kurz vor dem Aha-Erlebnis.
- Wenn gar nichts mehr geht, gönne Dir eine Pause, am besten ein Schläfchen (zugegeben am Arbeitsplatz oft etwas schwierig), wichtige Einsichten kommen jedoch auch oft beim Träumen.
- Wenn ein Schläfchen gerade nicht möglich ist, hilft es auch, die Gedanken schweifen zu lassen.
- Positive Stimmung (Eis essen oder etwas spielen) hilft dabei, ein Problem unbewusst aus einer anderen Warte zu betrachten und dadurch zu lösen.
Hilft das alles nichts, besteht immer noch die Möglichkeit doch noch tiefer in die Materie einzusteigen und das Wissen zu einem Thema zu erweitern. Vielleicht fehlt es einfach noch am richtigen Input zu einem bestimmten Thema.
Entwicklungsqualität – von der Idee zum Produkt
Das Management von neuen Produkten und Dienstleistungen ist geprägt von rasanten technologischen Veränderungen, von internationalem Wettbewerb sowie von steigenden Kundenansprüchen. Zukünftige Produktentwicklungen müssen deshalb höchste Kundenorientierung und ausgezeichnete Qualität bei gleichzeitigen kosten- und zeiteffizienten Prozessen gewährleisten. Vor diesem Hintergrund beschreibt das im Februar 2013 im Hanser-Verlag erschienene Buch „Entwicklungsqualität“ ein ganzheitliches Konzept, welches den Weg von der Idee bis zur Markteinführung darstellt. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der umfassenden Betrachtung von unterschiedlichen Anforderungen aus Marketing, Technik, Qualität, Finanz und Kundenthemen. Ausgehend von einem strukturierten Strategie- und Innovationsprozess beginnt eine zum Teil über Jahre andauernde Produktentwicklung, welche sorgfältig geplant und umgesetzt werden will.
Entwicklungsqualität
Das Buch widmet sich dieser spannenden Arbeit und dient als kompakte, praxisorientierte Beschreibung des gesamten Produktentstehungsprozesses. Es steht weniger die fachliche Vertiefung der einzelnen Aufgaben und Projektphasen im Vordergrund als vielmehr eine möglichst umfassende Beschreibung des Gesamtprozesses. So soll sichergestellt werden, dass der Leser den „roten Faden“ nicht verliert und durch fachliche Vertiefungen vom eigentlichen Ziel - einen ganzheitlichen und umfassenden Entwicklungsprozess zu gestalten - nicht zu sehr abgelenkt wird. Zur Unterstützung und Vertiefung wurden zu jeder Phase umfangreiche Literaturverweise beigefügt, die weiterführende und detaillierte Beschreibungen der einzelnen Aufgaben und Entwicklungsmethoden bieten. Ergänzend zu den Literaturverweisen wurden die wesentlichen Aspekte zur Erreichung von Entwicklungsqualität durch Meinungen und Sichtweisen von erfolgreichen Managern aus internationalen Unternehmen ergänzt. Die Vollständigkeit oder wissenschaftliche Exaktheit steht dabei nicht im Vordergrund, vielmehr geht es um einen fundierten Praxisbezug und die entsprechende Umsetzungsorientierung.
Die ersten Kapitel beschäftigen sich mit dem Management und der nötigen strategischen Orientierung bei der Planung von neuen Qualitätsprodukten. Danach werden mögliche Ansätze zur Gestaltung von Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozessen beschrieben. Schließlich werden sowohl die frühe Phase als auch alle nachfolgenden Phasen im Entwicklungsprozess bis hin zur Markteinführung und -begleitung systematisch dargestellt. Dieses Buch dient somit als Hilfestellung für all jene, die vor der Aufgabe stehen ein Produkt von der Idee bis zur Serienreife und schließlich über den Produktlebenszyklus zu begleiten. Es ermöglicht sowohl dem Geschäftsführer, Entwicklungsleiter und Produktmanager, als auch allen anderen Beteiligten am Entstehungsprozess - vom Projektleiter bis zum Spezialisten - einen Überblick über die wesentlichen Aspekte einer erfolgreichen Produktentwicklung. Es werden wertvolle Ansätze dargestellt, welche es ermöglichen die unterschiedlichen Unternehmensbereiche so auszurichten, dass am Ende der Produktentwicklung nicht einzelne Abteilungen als Sieger oder Verlierer dastehen, sondern die Bedürfnisse des Kunden bestmöglich erfüllt sind und dieser vom Produkt begeistert ist. Es werden vor allem jene innovationsfördernden Prozesse, Methoden und Tools beschrieben, die sich bei erfolgreichen Unternehmen bewährt haben. Neben zahlreichenChecklisten sowie Erfahrungenund Handlungsempfehlungen von Experten aus der Praxis wird im vorliegenden Buch auch immer wieder auf die Besonderheiten bei der Entwicklung von Premiumprodukten hingewiesen.
Bei der Planung und Umsetzung dieser Produkte kommen zusätzlich noch einige spezielle Herausforderungen auf das Produktentwicklungsteam zu. Premiumprodukte ermöglichen eine attraktive Preispositionierung, dafür erwartet der Kunde aber auch entsprechende funktionale und qualitative Vorteile. Um ein Produkt im Premiumsegment langfristig positionieren zu können, spielt neben einer hochwertigen Ausführung vor allem auch die Emotionalisierung und damit die Produktgestaltung und das Design eine wichtige Rolle. Es muss cool, schick oder auch nur besonders professionell sein, dieses Produkt zu besitzen und zu nutzen. Design, Neuheitsgrad, Leistungsfähigkeit und Wiedererkennungsmerkmale ermöglichen es dem Kunden, sich mit dem Produkt zu identifizieren und gegenüber anderen Käuferschichten klar abzugrenzen.
Damit aber nicht genug: „Premiumprodukte müssen neu definiert werden“, so der technische Vorstand DI Gottfried Brunbauer von der Firma Rosenbauer, dem weltweit führenden Hersteller von Feuerwehrfahrzeugen. „Während es vor einigen Jahren noch genügte, solide, qualitativ hochwertige Produkte zu entwickeln und herzustellen und diese mit dem Prädikat „PREMIUM“ zu versehen, reicht das heute bei weitem nicht mehr aus. Der Innovationscharakter der Produkte und Dienstleistungen spielt eine weitaus wichtigere Rolle und der Nutzen sowie der (Mehr-)Wert für den Kunden stehen im Vordergrund. Darüber hinaus entwickelt sich das klassische Produktgeschäft in vielen Bereichen hin zur Problemlösung und somit zu neuen Geschäftsmodellen. Innovationen im Premiumbereich werden demnach zukünftig nicht nur mehr qualitativer Natur sein, sondern ganzheitliche Lösungsansätze fokussieren, um die Wünsche und Anforderungen des anspruchsvollen Premiumkunden bestmöglich erfüllen zu können“.
Während des gesamten Prozesses von der Idee bis zur erfolgreichen Kundenlösungsind tausende von großen und kleinen Entscheidungen zu treffen, um das neue Produkt oder die neue Dienstleistung zu gestalten. Dabei wird es sowohl von der Konkurrenz, der Presse aber vor allem vonden Kunden kritisch betrachtet und individuell bewertet, bis es schlussendlich zum Urteil „Kaufen“ oder „Nicht-Kaufen“ kommt. Es gibt wohl kaum eine spannendere und schönere Aufgabe, als sich dieser Herausforderung zu stellen. Das Buch „Entwicklungsqualität“ soll dabei helfen.
Business Ecosystems
Passend zum letzten Beitrag „Strategie der Zukunft: Konkurrenz oder Kooperation?“ möchte ich auf ein die Wirtschaft revolutionierendes Phänomen eingehen:
Die Rede ist von „Business Ecosystems“ . Dieses Konzept unterscheidet sich von „normaler Kooperation“ – Austausch von Informationen, das Weiterreichen von Aufträgen, die Zusammenarbeit mit Zulieferern und langjährigen Kunden, etc. - indem sie diese nicht als notwendiges Übel sondern vielmehr als integralen Bestandteil des Geschäftsmodells sieht. Business Ecosystems ähneln den Ökosystemen, wie sie bereits aus der Biologie bekannt sind: Verschiedene „Arten“ profitieren gegenseitig von ihren Aktivitäten, was in der Summe ein sich ein pulsierendes System ergibt, das keine Art alleine zu Wege brächte. Das bedeutet, dass die Teilnehmer eines Ecosystems ihr Portfolio mit den Stärken der Kooperationspartner ergänzen und so vielseitiger und schlagkräftiger werden.
Dafür müssen Firmen ihre Geschäftsstrategie im Kern auf nachhaltige Kooperation auslegen. So kann ein offenes Netzwerk entstehen, in denen sich weitere Teilnehmer mit neuen Leistungen dem Ecosystem anschließen können. Die Zusammenarbeit ist geprägt von neu entstehenden Freiräumen auf der einen Seite aber auch klaren Regeln auf der anderen Seite. Das ist wichtig, damit sich schließlich ein Klima des Vertrauens etablieren kann, in dem die Mitarbeiter der am Business Ecosystem beteiligten Firmen auf viele Rückfragen und formale Absicherungen verzichten können. Dies schafft die Voraussetzung für schlanke, firmenübergreifende Prozesse.
Business Ecosystems helfen einer Organisation also nicht nur neue Innovationen auf den Weg zu bringen, sondern tragen auch wesentlich dazu bei, Bearbeitungszeiten und Kosten zu senken.
Wie kann man sich als Unternehmen auf diese neuen Umwelten einstellen bzw. Teil davon werden?
Am besten einmal über folgende Aussagen nachdenken:
- Erfolg ist heutzutage nicht individueller Erfolg, sondern vor allem kollektiver Erfolg.
- Business wird nicht von Einzelnen gemacht – sie sind Teil eines komplexen Ecosystems.
- Methoden, welche wir in der Schule gelernt haben werden uns nicht wirklich weiterhelfen (außer der Professor war ein überaus fortschrittlicher).
Unternehmen müssen über ihre Ökosysteme nachdenken und wie sie diese beeinflussen können. „Verbindungen schaffen“, „ermutigen“ und „ermöglichen“ sollte im Vordergrund stehen, anstatt den Fokus darauf zu legen, alles selbst machen zu wollen.
Auch die Strategieentwicklung und –implementierung wird sich anders gestalten, da sie keinem linearen Pfad mehr folgt. Durch die inneinandergreifende Vernetzung mit Kunden, Zulieferern und auch Mitbewerbern werden sich auch die einzelnen Strategien gegenseitig beeinflussen.
Mehr Business Ecosystems gibt es unter:
Aufbau von Innovation Ecosystems
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