Agile Produktentwicklung
Ich habe hier auf b4development bereits einige Beiträge gepostet, die unterschiedliche Ansätze von Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozessen behandeln.
Parallelisieren von Entwicklungsprozessen
Entwicklungsmethoden
Agile Entwicklungsmethoden sind mir hier besonders wichtig. Sie haben sich in der Softwareentwicklung - z.B. SCRUM –bewährt und auch in der Mechanik- und Elektronikentwicklung stehen Unternehmen vor Herausforderungen die mit agilen Methoden besser gemeistert werden können. Deshalb möchte ich hier ein paar Rahmenbedingungen rund um agile Entwicklungsmethoden beschreiben.
Agile Entwicklung wird fälschlicherweise oft mit dem Bauen eines Puzzles verglichen. Die Entwickler suchen sich die einzelnen Teile aus, fügen sie zusammen – und schauen dann, ob das Gesamtbild stimmig ist. Doch das vorausschauende Planen steht auch bei agilen Entwicklungsmethoden im Mittelpunkt.
Produkte schneller und flexibler zu entwickeln wird immer wichtiger. Erschwerend hinzukommen eine immer weiter steigende Komplexität von Produkten und die häufige Änderung der Kundenanforderungen. Der Entwicklungsprozess gestaltet sich so komplex, dass sich die Arbeitsschritte immer schwieriger im Voraus planen lassen.
Ein neuer Ansatz muss also her …
Es scheint als wäre es produktiver, wenn sich Teams in einem gewissen Rahmen selbst organisieren. Durch die steigende Agilität werden Reifeprozesse gefördert, Entwicklungskosten gesenkt und eine schnelle Lieferfähigkeit erreicht, was einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Agile Entwicklung setzt dabei auf klare Rahmenbedingungen, in der sich die Akteure frei bewegen können, und nicht auf Projekte, die strikt nach Vorschrift abgearbeitet werden. Auch für agile Projekte sind klare Pläne und ein konsequentes Projektcontrolling unverzichtbar. Der Plan besitzt hier jedoch einen anderen Stellenwert. Während er in klassischen Ansätzen die übergeordnete Leitlinie ist, stellt er in agilen Projekten ein Werkzeug zur Zielerreichung dar, das selbst ebenfalls permanenter Veränderung unterliegt.
Was genau sind die Anforderungen an einen agilen Prozess?
- Offen für neue Anforderungen, Ideen und Features
- Flexibel in der Ausgestaltung der Projektphasen
- Integrativ – die Nutzer sollten bei diesem Ansatz unbedingt einbezogen werden
- Übergreifend und involvierend durch die Stärkung der Arbeit im Team
- Innovativ durch neue Methoden, die hier zum Einsatz kommen
- ….und es sollte einfacher werden anstatt komplexer
Diese Anforderungen sind nicht immer leicht zu erfüllen. Oft stoßen agile Verfahren auf klassische Projektmanagementmethoden, welche auf einer starren Planung und einem klaren Prozessdenken basieren. Die Umsetzung agiler Ansätze besteht nicht nur aus dem Lernen und Anwenden handwerklicher Tools und Techniken. Agilität erfordert gravierende Anpassungen in der Kultur der Organisation, um wirklich zu funktionieren. Projektverantwortliche müssen sich wirklich und nicht nur formal darauf einlassen. Dazu gehört beispielsweise, dass die Menschen mit ihren individuellen Ideen und Methoden einen größeren Stellenwert als das Befolgen von Abläufen besitzen ("People overProcess", wie im agilen Manifest gefordert). Die damit verbundene Freisetzung von Zeit und kreativer Kraft wird jedoch nicht gelingen, wenn die tatsächlichen Entscheidungen dann doch nach strengen Vorgaben des Projektmanagementhandbuches fallen und kreative Querdenker kaum Chancen haben, sich durchzusetzen.
Der Einsatz agiler Methoden beid er Produktentwicklung bietet zweifellos zahlreiche Vorteile. Dennoch sollten folgende Fragen reflektiert werden.
- 1. Welche Produktmerkmale können versprochen werden?
- 2. Wie überwacht man den Entwicklungsfortschritt?
- 3. Wie beeinflusst die agile Entwicklung andere Organisationsbereiche?
- 4. Wann ist das Produkt fertig?
- 5. Wie viel Agilität ist richtig?
Abschließen möchte ich mit einem arabischen Sprichwort, das meiner Meinung nach gut zum Thema agile Entwicklung passt:
Die Menschen lassen sich in drei Klassen einteilen:
Diejenigen, die unbeweglich sind;
diejenigen, die beweglich sind,
und diejenigen, die sich bewegen.
Welchen Sinn hat ein Prototyp?
In der Technik stellt ein Prototyp ein für die jeweiligen Zwecke funktionsfähiges, oft aber auch vereinfachtes Versuchsmodell eines geplanten Produktes oder Bauteils dar. Außerdem wird im Prototypenbau je nach Detailierungsgrad unterschieden zwischen:
- Designprototyp: Konzeptmodell zur Überprüfung ästhetischer und ergonomischer Merkmale
- Geometrischer Prototyp: Maßgenaues Modell für erste Montage- und Gebrauchsversuche und zur Konkretisierung des (Material-)Anforderungsprofils
- Funktionsprototyp: Prototyp, der bereits entscheidende funktionale Eigenschaften eines später in Serie gefertigten Bauteils aufweist
- Technischer Prototyp: Mit dem Endprodukt weitgehend identisches Versuchsmodell
Soweit, so gut! Warum machet es überhaupt Sinn einen Prototyp zu entwickeln?
Mit dem Prototyp wird einerseits die Tauglichkeit, andererseits die Akzeptanz geprüft. Entsprechend ist der Prototyp auch ein wesentlicher Entwicklungsschritt im Rahmen des Designs und wird nicht nur in technischen Zusammenhängen genutzt.
Speziell bei sehr innovativen Konzepten mit iterativer Prozessgestaltung erscheint es sinnvoll, mit einem Prototypen eines künftigen Produktes oder Angebotes auf Kunden zuzugehen und diesen auf Akzeptanz zu testen. So soll möglichst viel Input durch die Kunden, aber auch Partner, Experten und Kreative gesammelt und verwertet werden. Ganz egal ob es sich um ein technisches Produkt, eine 3D-Animation, Werbeprospekte einer potentiellen Dienstleistung, ein Modell, eine interaktive Animation oder eine App handelt, wichtig ist, dass der Prototyp die Innovation erklärt und der zukünftigen Zielgruppe ein „nutzenstiftendes“ Versprechen vermittelt.
Prototypen sollten die handelnden Personen in die Lage versetzen, möglichst schnelle Veränderungen vornehmen zu können. Sollte sich ein Geschäftsmodell als nicht tragfähig erweisen, ist es besser dies im Prototypenstadion zu erfahren und nicht erst nach erfolgter Produktentwicklung, dem Aufbau von Vertriebswegen oder dem Aufbau von weiteren Kompetenzen. Auf der einen Seite hilft die Entwicklung von Prototypen, Fehlinvestitionen zu minimieren. Auf der anderen Seite können sehr gute Prognosen für den Erfolg von (radikalen) Innovationsprojekten abgegeben werden. Informationen aus einem Testmarkt können in die Entwicklung und Optimierung einfließen, bis sich die Innovation schließlich in hohem Grade bewährt. In dieser experimentellen Phase erkennt man meist schnell, welche Innovationen am erfolgversprechendsten sind.
Einen etwas anderen Blick auf die Entwicklung von Prototypen, Collaboration, iterative Prozesse, Shared Experience und Common Language zeigt Tom Wujec im Rahmen eines TED-Talks.
Braucht es mehr als eine Innovationskultur?
Kein Innovationsprojekt ist gleich. Zu dieser Erkenntnis kommt man relativ schnell, wenn es um die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen geht. Das bedeutet, dass jedes Innovationsprojekt bestimmte Rahmenbedingungen benötigt, um erfolgreich zu sein. Unterschiedliche Prozesse für unterschiedliche Innovationstypen werden installiert und eigene Innovationsstrategien werden entwickelt. Manchmal ergeben sich sogar organisatorische Änderungen. Aber nur in den seltensten Fällen gibt es Überlegungen, ob es mehr als eine Innovationskultur braucht, um innovative Projekte zum Erfolg zu führen. Diesem Thema widmete sich Jens-Uwe Meyer im Rahmen einer Studie rund um die Grenzen des klassischen Innovationsmanagements (Zur Erhebung der Ergebnisse wurden über 200 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz interviewt. Im Rahmen der Studie nehmen verschiedene Innovationsverantwortliche bekannter Unternehmen – wie Nestlé, Thomas Cook und Bosch Siemens Hausgeräte – Stellung zum aktuellen Stand der Innovation im eigenen Unternehmen und beschreiben Beispiele aus der hauseigenen Praxis).
Konzepte wie der in zahlreichen Unternehmen etablierte Stage-Gate-Prozess stammen zum Teil aus den 90er-Jahren – lange bevor die Dynamik des Internets einsetzte, bevor die Digitalisierung Geschäftsmodelle ganzer Branchen radikal auf den Kopf stellt und bevor die zunehmende Globalisierung den Wettbewerb um Innovationen drastisch verschärfte. Dieser Dynamik werden die bestehenden Innovationskonzepte häufig nicht mehr gerecht. Die Herausforderung der Zukunft besteht darin, Innovationsstrategie, die Innovationskultur und Innovationsprojekte aufeinander abzustimmen.
Dreieck
Durch die Studie wurde deutlich, dass verschiedene Innovationskulturen es Unternehmen erlauben, unterschiedliche Innovationsprojekte mit unterschiedlichen Innovationsgraden und einer unterschiedlichen Innovationsgeschwindigkeit parallel voranzutreiben.
Folgende vier Typen von Innovationskulturen konnten identifiziert und auf die unterschiedlichen Stärken und Fähigkeiten untersucht werden.
- „Proaktive Innovatoren“ lassen an vielen Stellen im Unternehmen neue Projekte entstehen. Diese werden aktiv vorangetrieben.
- Bei „Strategischen Innovatoren“ ist das Topmanagement der Haupttreiber von Innovation, Mitarbeiter und Führungskräfte setzen um.
- „Innovative Optimierer“ haben starke Fähigkeiten im Management von Innovationsroutinen und Orientieren sich überwiegend an Prozessen.
- „Operative Innovatoren“ richten sich am Tagesgeschäft aus, Innovation geschieht nebenbei.
Innovationstypen
Die Innovationskultur kann anhand von 4 Ebenen beschrieben werden. Dabei ist wichtig zu beachten, dass unterschiedliche Ausprägungen von Innovationskulturen unterschiedliche Innovationsfähigkeiten fördern.
- Die Organisationsebene
Die Strategien und das Wertesystem eines Unternehmens bzw. einer Unternehmenseinheit werden dahingehend analysiert, zu welchem Grad sie kreatives Denken und innovatives Handeln fördern.
- Die Führungsebene
Managementstile, Strukturen und Ressourcen werden hinterfragt und evaluiert. Passen die Führungskultur, die vorhandenen Strukturen und die Ressourcen zu den Herausforderungen, vor
denen ein Unternehmen bzw. eine Unternehmenseinheit steht?
- Die Mitarbeiter- und Teamebene
Die Komposition von Teams und das Anreizsystem, dem Teammitglieder unterliegen, werden danach beurteilt, inwieweit sie bestimmte Innovationsgrade besser oder schlechter ermöglichen.
- Die Umfeldebene
Die Kultur des Risikos, die internen Kommunikationsstrukturen und die Arbeitsatmosphäre werden ebenfalls dahingehend analysiert, zu welchem Grad sie Denken und Handeln außerhalb bestehender Grenzen ermöglichen.
Kulturelle Ebenen
Neben dem Innovationstyp beeinflussen auch versteckte Innovationsbarrieren die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig.
Darunter fallen strukturelle Barrieren (Prozesse, Hierarchien oder Entscheidungswege), Wahrnehmungsbarrieren (unterschiedliche Definition von Innovation), Kommunikationsbarrieren (Qualität von informellen Informationsnetzwerken) und Motivationsbarrieren (Motivationsgründe sind oft ganz andere, als das Topmanagement vermutet).
Die Studie zeigt wichtige Faktoren auf, welche die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen. Zusätzlich ist aus der Studie heraus Innovation Analytics - kurz „Innolytics“ -entstanden. Dabei handelt es sich um Analysetool zur Steigerung der eignen Innovationsfähigkeit. Dabei werden Innovationsstrategie, Innovationskultur und die einzelnen Innovationsprojekte analysiert und auf deren Umsetzungsfähigkeit bewertet.
Mir gefällt dieser Ansatz außerordentlich gut. Er hilft versteckte Innovationsbarrieren aufzuzeigen und zu überwinden. Außerdem zeigt er auf, auf welche Art von Innovation verschiedene Einheiten ausgerichtet sind und verdeutlicht so die Stärken und ungenutzten Potentiale. So können Strukturen und Systeme geschaffen werden, die das gleichzeitige Management verschiedener Innovationsgrade und verschiedener Innovationsgeschwindigkeiten zulassen. Speziell Radikale Innovationen verlangen nach einer eigenen Umgebung, damit diese reifen können. Die für Innovationsprojekte erforderlichen Rahmenbedingungen werden mit der Ausrichtung der Innovationskultur abgeglichen, was eine Prognose von Umsetzungswahrscheinlichkeiten erlaubt.
Was „Große“ von Startup´s lernen können
Warum sollten große, etablierte Unternehmen etwas von Statup´s und Newcomern lernen können?
….weil sich große Unternehmen auch fragen müssen, ob sie so schnell lernen, wie sich die Welt da draußen verändert.
Viele Unternehmen haben die letzten Jahre damit verbracht, Anforderungsmanagement, Ideenmanagement und Stage-Gate-Modelle zu implementieren. Und – bitte nicht falsch verstehen – es gibt viele gute Strategien, Instrumente und Methoden um Innovationsprozesse zu gestalten. Speziell bei der Nutzbarmachung, Nutzung und Weiterentwicklung von bereits vorhandenem Know-how und Märkten ist das ist auch gut und wichtig.
Abgesehen davon sollte jedoch auch ein exploratives Vorgehen (Streben nach Wissen über Zukunftsthemen durch nicht zielgerichtete Suche, Bereitschaft erhöhten Risikos, Experimentierfreudigkeit, Kreativität,…) ermöglicht werden. Ein Team sollte in der Lage sein, sehr schnell und flexibel zu lernen, vor allem dann, wenn es sich um echte Neuheiten handelt. Hier ist es wichtig, schnell und einfach zu Hypothesen zu gelangen, diese zu testen, um zu lernen und den Kurs zu korrigieren. Statt eines großen Entwicklungszyklus gibt es viele kleine, die sehr schnell und oft hintereinander geschaltet werden. Wichtig ist es, nach jeder Schleife zurück zu blicken und auszuwerten was man gelernt hat und welche Veränderungen daraus erfolgen.
Auch auf der 15. Innovationstagung in München sprachen in einem der Fachforen Dr. Oliver Mack vom xm:institute in Wien, Lukas Fittl, von Spark59 und USERcycle und Bernd Litzka von der Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mbH aus Wien über die Erfolgsfaktoren von Startups und die Übertragung auf etablierte Unternehmen. Eine zentrale Botschaft war auch hier, dass das Risiko umso größer ist, je länger eine Strategie bzw. Taktik verfolgt wird.
Risiko groß
Risiko klein
Es zählt also nicht den perfekten Prototypen zu entwickeln und weltweite Tests durchzuführen, vielmehr soll ein „Weekend-Prototyp“ genutzt werden, um das Kunden-Commitment zu hinterfragen (Lernen innerhalb von Tagen, nicht Monaten).
Anders ausgedrückt zählt nicht der große, perfekte Plan, sondern es geht ums Planen, also um Annahmen und ob sich diese bestätigen oder nicht. Ich formuliere also vor dem Start eine Proposition und das Experiment (die Auswertung von Daten) wird mir zeigen, ob sich die Annahmen bewahrheiten oder nicht.
Experimentieren
Zum Schluss noch eine Frage. Ganz ehrlich - wie genau stimmen 50-seitige Businesspläne von wirklich neuen Ideen noch, wenn diese dann verwirklicht sind?
Das Leben, genau so wie Geschäfte und Projekte, verläuft nicht geradlinig. Wie können wir aber sicherstellen, dass Geschäfte und Projekte flexibel bleiben? Grundvoraussetzung ist eine
entsprechende Organisationskultur, die Unsicherheiten akzeptiert werden und kein stures Festhalten an dem „einzig-wahren Plan“ verlangt.
Persönliche Innovation – eine neue Kategorie der Innovation?
Innovation ist wichtig für Mensch und Gesellschaft. Neben Wirtschaft, Politik und Wissenschaft gibt es viele weitere Bereiche in unserem täglichen Umfeld, welche die Bedeutsamkeit von Innovationen für unser Leben bestätigen. Die Bedeutung von Innovationen wird vor allem auch dadurch offensichtlich, da Innovationen positiv auf wichtige gesellschaftliche Themen wie z.B. Umweltschutz, Bildung, Sozialverträglichkeit oder ganz allgemein formuliert, die Erschaffung einer lebenswerten Zukunft wirken (sollten).
Doch in letzter Zeit scheint es, als würde die Innovations-Maschinerie ins Stocken geraten. Die Erfolgslogiken der Vergangenheit scheinen nicht mehr zu greifen und immer öfter wird der Ruf nach neuen Innovationsansätzen laut.
Doch wie sollte man erklären, wie das Neue tatsächlich in die Welt kommt, wenn es doch bereits unzählige Definitionen und Erklärungen dafür gibt, was Innovation ist? Vielleicht umfasst ein neuer Ansatz ja gerade die Entwicklung der Fähigkeit neu auf die Welt zu blicken. Das Objekt der Innovationstätigkeit kann dann aber nicht ein Produkt (Produktinnovation), ein Prozess (Prozessinnovation), der Markt (Marktinnovation) oder die Gesellschaft (Soziale Innovation) sein. Geht es um neue Sichtweisen, um ein neues Verständnis oder neue Verhaltensmuster, kann das Objekt der Innovationsaktivität nur der Mensch selbst sein. Erst wenn der eigentlichen Innovationsquelle - dem Individuum - die entsprechende Bedeutung zukommt und dieses sich auf innovative Art und Weise entfalten kann, werden letztendlich auch Unternehmen, Organisationen und ganze Länder davon profitieren.
Ein vielversprechender Ansatzpunkt liegt deshalb nicht etwa in der Verbesserung bestehender, sehr abstrakter Innovationsansätze, sondern in der Konzentration auf das Individuum als kleinster gemeinsamer Nenner im Innovationsgeschehen.
Mein Beitrag "Nachhaltige Veränderungen kommt von Innen" auf APA-Science versucht deshalb Antworten auf folgende Fragen zu finden:
- Warum wurde dem Individuum in der Vergangenheit ein viel zu geringer Stellenwert im Hinblick auf Innovation eingeräumt?
- Warum wird es in Zukunft entscheidend sein, den Menschen in den Mittelpunkt des Innovationsgeschehens zu stellen?
- Warum kann unter Innovation auch der Veränderungsprozess beim Menschen selbst betrachtet werden?
- Wie kann dieses neue Innovationsverständnis dazu beitragen, erhoffte gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technologische Verbesserungen zu realisieren?
Der Beitrag "Nachhaltige Veränderung kommt von Innen" ist im Bereich "Innovating Innovation" - einer Initiative von Thomas Fundneider und Markus Peschl in Kooperation mit APA-Science erschienen. Dieses Format bietet unerwartete und disziplinenübergreifende Einsichten in die Metafrage, wie sich Innovation neu erfinden kann. Mein Artikel soll hierzu einen Beitrag leisten.
